本文目录
- 学生毕业即可成干部骨干，碧桂园职院是如何做到的
- 公司4个研究生都是公司的骨干，一起离职去事业单位，该怎么办
- 企业要求骨干员工不得离职，这是正常的吗如何做好维权工作
- 为什么有的公司技术骨干级的程序员宁愿继续为公司打工，也不愿意出来自主创业
- 为什么一些职场老人喜欢欺负新人
- 为什么说孩子都是折腾出来的
- 创业公司的骨干是怎么来的
- 从“骨干员工”到“优秀经理”的困惑是什么
- 为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差
学生毕业即可成干部骨干，碧桂园职院是如何做到的
广东碧桂园职业学院，2014年开始办学，对于不少贫困家庭的学生来说，这几年知名度越来越高了。顶着全国唯一一所对贫困生实行全免费教育的高校之名，碧桂园职业学院五年来已经有三届毕业生顺利毕业。据查，毕业的1007名学生中，有超过7成的学生直接上岗担任企业基层一线管理干部或技术骨干的比例超70%，更有数十名学生毕业即月薪过万。作为一所办学不久的高校来说，这些数据非常亮眼。尤其对于贫困家庭学生来说，更是不可多得的机会。
可能不少人很好奇，这些是怎么做到的。其实说来也不特别复杂，一家以碧桂园挂名的职业学院，最简单的做法就是用碧桂园为学校背书，然后把房地产主业——大量的行业资源直接跟学校挂钩：优秀学生一毕业就可以到碧桂园工作、到碧桂园相关的企业工作。广东碧桂园职业学院就是这样子做的，将产业和教育相融合，学校培养出来的人才直接为企业所用。从数据上看，这三届毕业生出来后，明显实现了企业、学校和学生的三赢。
具体到教学方式上，虽不值得大书特书，但也培养过程还算比较扎实。第一步，解决基础理论和基本技能，也就是解决“知道”的问题；第二阶段，按岗位分流，强化专业知识和技能训练，也就是解决“适用”的问题；第三步，提升职业能力，也就是解决“竞争力”的问题；三个过程完整走下来，一个基本符合专业岗位需求的毕业生就呼之欲出了。
2019年开始，碧桂园职业学院对贫困生和非贫困统一实行免费政策。对就读该校的非贫困学生来说，这是个非常好的消息。另外，承接着碧桂园发力机器人领域的春风，碧桂园职院在管理、教育、建筑等优势专业的基础上，也适时增加了智能控制技术（机器人技术应用方向）专业，对新时期的学生应该会很有吸引力。
碧桂园创始人杨国强在创办碧桂园职院的时候，曾说希望这所学校的目的，就是让学生能找到好工作和过上好生活。我赞同他的这番话，并且希望类似碧桂园职业学院这样的免费学校能越办越好。
公司4个研究生都是公司的骨干，一起离职去事业单位，该怎么办
四个骨干同事跳槽去事业单位，公司还不反思留人机制吗？用人是企业的核心战略。事业单位的优势是稳定，劣势是待遇不高。企业的劣势是不稳定，优势的是薪酬弹性空间大。如果企业的待遇还不如事业单位，优势也变成了劣势，人才不流失才怪呢？思考一下吧，留住人才远比招聘人才重要的多，否则，企业就是给别人当培训基地。
公务事业仍然是铁饭碗，好的公务事业单位待遇真不低，还有分房、教育、医疗等其他公共资源，比如，你在政府部门有职务，在当地办啥事都方便。考编制还是一大热门，企业的缺点是不稳定不安全不长远，因为老板和上司可以随时开人。人才到企业去，知道不是长远依靠，就追求薪酬高一点，人性都是逐利的。如果薪酬不能弥补这个劣势，活该人才抛弃你。
再说具体问题具体分析。4个研究生骨干集体跳槽，不仅仅是事业单位好的问题了，还有更深层次的企业文化和压力问题了。
第一，可能是压力太大，太累，老板逼人太甚，哪怕少挣点钱也想换个轻松点的工作，既然是骨干，年龄也不小了，现在猝死的这么多，谁都想多活几年。
第二，公司没有发展前景了，甚至日落西山，即使薪酬稍微高一点，但以后呢？三年后会不会倒闭？三年后会不会降薪？与其活活的坐以待毙，还不如寻找一个工资虽然低一点但安全的工作呢，反正将来工资降了还不如事业单位高呢。人家是为预防几年后的危机。
第三，企业文化不好。四个研究生骨干，按道理都是公司的核心人才，集体出走。有相当一部分原因是老板对他们不尊重，既可能是薪酬上不到位，也可能是态度上不尊重，不把人才当人才看呗，甚至有过河拆桥的思想，让核心人才寒了心。还有可能，引进了一些年轻人才，薪酬甚至比老员工还高，本意是给老员工上眼药，这种操作往往是逼走老员工的最后一根稻草。
企业要求骨干员工不得离职，这是正常的吗如何做好维权工作
诚邀：
这个情况比较复杂，主要体现在以下方面
1、既然是企业的骨干人员，那么从能力上说要比大部分一般工人强的多，至少这个岗位的备份人员不太容易随便找，到相应的待遇也要比较高，否则妄称骨干。
2、如果这个骨干是经过自己的努力一步步走出来的，或者是自己通过有偿途径学习来的，那么一定情况下，是个人所有的技术和能力，公司不应该管也不能管，否则公司就是违法。
3、如果这个骨干应有的能力是公司通过平台或者其他途径为员工创造的，那么作为受益者的员工个人也有一定的责任为公司做出贡献，但是是有时间限制的。
4、也有一部分企业经过评估某些人是公司骨干，会和员工签订一个人才储备或者其他类似协议，约定在公司工作多长时间，可以额外的多获得收入，这种情况外企比较多。
5、还有一种情况是企业对骨干人员通过其他的小动作使得员工不能随意离职，又没有额外收入，也没有额外的培训提高，那就是违法的。
总之，这个要看具体情况了，认真分辨避免自己受制于人！
希望对你有帮助！
为什么有的公司技术骨干级的程序员宁愿继续为公司打工，也不愿意出来自主创业
大家好，我是王小编。
作为一名初级程序员，看公司技术骨干级的程序员是用那种学渣看学霸那样崇拜的眼神去看的，当然，也有很多技术比较突出的员工出来创业啊，今天还在今日头条上面看到一篇文章说，从BAT出来的1300多名员工都出来创业啦，而且也有不少现在的大公司企业老总，当然也有一下技术骨干也不愿意出来创业，为什么？
❤️❤️创业不稳定性因素太多，需要稳定的收入来维持家庭生活
既然能做到公司技术骨干，最起码也得30岁左右吧，我想那个时候大部分的程序员就算没有孩子，也应该有家庭老婆啦，如果你有了老婆，你没有家庭收入，或者创业失败了你不怕隔壁老王？而且大部分都有房贷了，一个月都是六七千的，没有稳定收入都有坐牢的威胁呀。一句话就是说，一般的程序员无法承担创业失败后的结果。
❤️❤️技术骨干在公司里面没有精神压力，而且生活安逸，自主创业压力太大
有的人想法没有像成为马云那样大的企业级，只想在一家公司做到一人之下万人之上的感觉，在公司只需要做好自己的技术型问题就行了，不需要担心公司的运行发展问题，而且还能每个月都能拿到稳定的高薪，对于一般没有野心的程序员来说，这样何乐而不为啊。其实我想只想做技术骨干，不想创业。
❤️❤️现实的压力，周围的压力，比如老婆家人的劝说
有的人的确有自己创业的想法，比如我爸以前就想自己去开个超市，但是我妈胆子小，家里也是小乡下的，老妈就怕失败了，没钱给我上学呀，没钱供养老人呀，也没钱给我付首付呀，所以我爸最终还是选择了外出打工，所以周围人的想法也是很有影响的。
最终都是一句话，如果你家里没钱，你想过安安稳稳的生活，你就老老实实的打工，如果你不怕失败就自主创业。大家好，我是王小编，中国最帅的前端程序员。
为什么一些职场老人喜欢欺负新人
有一种人，喜欢欺负新人，是因为嫉妒，比如：
嫉妒你学历比他高
嫉妒你领导喜欢你
嫉妒你比他长的好看
甚至还有嫉妒你穿了她舍不得买的鞋或衣服.....
有些嫉妒点，你可能想都想不到（欢迎留言补充）
还有一种人，欺负新人是因为害怕，比如：
他觉得领导招你来，是为了干掉他
他害怕你抢了他锻炼/上升的机会
他害怕你进步太快，老板拿他和你比较
他害怕你人缘太好，抢了他的午饭搭档
他害怕你发现他能力不行
......
还有一种人，欺负新人是为了找存在感
爱欺负新人的人，一般都在某些方面不太自信，能力不行，或者人缘不好，或者老板不待见，或者其他心理因素导致的。这样的人存在感都很弱，心理也有些畸形，需要新人的畏惧或听话来满足。
遇到这样的人，该怎么办呢？
这样的人，职场中经常能遇到，说有多坏，倒也没有，如果没有触及底线，可以适当示弱满足他的需求，同时还可以锻炼隐忍能力和沟通技巧。想想职场中，搞定这样的人是不是也很厉害！
因为是新人，贸然开撕对你会很不利，因为其他人都不了解你，所以，要先主动和其他人接触，多了解团队以及这个人的情况，然后再根据具体情况想对策会比较好。
我是Hiro，为猎头找工作的RTR猎头，职业生涯咨询师，定期分享职场干货，喜欢请关注@猎头摆渡人Hiro
图片来自网络，有侵权请联系删除
为什么说孩子都是折腾出来的
孩子VS折腾，这两个词放在一起，怎么看怎么都觉得非常和谐，相信大部分人都跟我有类似的感受。这是为什么呢？让我们来细究一下。
其一，生孩子本身就是一种折腾。从备孕开始就要做好充足的心理准备，要规律生活、健康饮食、适当的运动，若出现生育问题，则更是得反复折腾，什么量体温、测排卵期、双方孕检、求神拜佛，再就是什么输卵管疏通，中药调理，人工授精等一系列治疗措施，反复折腾，劳民伤财。所以现在也有不少人选择丁克，免得折腾。
其二，孩子的照顾与成长。没孩子想要孩子，怀孕十个月每天都想着尽快生完，生下来成为了孩子他妈，又分分秒秒想把孩子塞回肚子里。早期的哺乳，每二小时醒一次的折腾；幼儿期满地乱爬，看到什么都想咬或扔；到了幼托年纪，选公办还是民办，加上不想输在起跑线上，各种早教信息的骚扰与选择，经济上的折腾姑且不言，身心俱疲是实实在在的体会。
其三，孩子心理上的关怀。孩子的情绪反映敏感而细腻，你的眼神、语言方式、语气语调，对他的心理成长，都至关重要。有时，家人之间因琐事而大声争论，若你仔细观察，都会看到孩子脸上紧张、忐忑、不安的表情，因为在孩子看来，家人是在吵架，不开心了。因此，有了孩子后，你就不能随心所欲了，一定要收拾好自己的情绪。不然，等孩子到了叛逆期，若是出现偏差行为，就够你折腾一辈子的了。
不过，也有积极的一面。孩子的这个特点，就像是一面镜子，直接反映出你的情绪特征以及家庭的沟通模式，若你能好好观察和运用，对于你自己心理状态的及时调整，很有好处，也更有利于营造更好的家庭氛围。正所谓“危机”，既是危险，也是改变的机会。掌握权在题主自己的手上，祝福题主。
创业公司的骨干是怎么来的
在创业公司的早期，骨干往往是从零开始打江山产生出来的。我们看一下阿里巴巴的发展轨迹，就能看出，支撑这家公司发展的骨干的构成。
对于早期来说，因为创业公司的资源有限，能够支撑这家公司发展的，一定是那些有着共同的愿景的人群。
所以在早期其实也是阿里的十八罗汉，就是这家公司的骨干。阿里早期的主要的产品其实也是这，十八罗汉缔造出来的，包括淘宝支付宝，和B2B业务。
当公司发展到一定程度的时候，我们需要有外部的资源和能力加入。这个时候，公司的团队的结构更加多元化，包括创始团队，也包括从外部招募的职业经理人员。这些一起构成了公司的骨干团队。
因此对于创业公司来说，骨干的构成在不同的阶段，有不同的群体来组成。
从“骨干员工”到“优秀经理”的困惑是什么
感谢邀请。
最大的困惑是角色的转变。
工作中基本有同样的现象：一个优秀的骨干员工，因为优秀被提拔成管理岗位，最终出现了一系列的问题。甚至出了被提拔的优秀人才离职的情况。
① 不要废掉一个优秀的骨干
骨干员工之所以被称为骨干，是因为在当下的岗位上表现较好，很好的体现了自身的能力，并创造出可喜的业绩。但这仅仅是自身的能力匹配当下的岗位，不代表能够匹配管理岗位。
② 提拔上来一个平庸的干部
因为优秀的骨干员工并不一定胜任新的岗位，这就使得在新岗位上一蹶不振。不仅影响了这个岗位价值的创造，同时也培养出一名不合格的管理者。
③ 走不动又回不去只能离职
在不能胜任的岗位上是非常痛苦的，如果想回去没有面子？不回去又煎熬不下去，大部分情况下这只骨干会选择离职。
蜗牛君用以上三种情况来诠释迷惑的根源。普通岗位与管理岗位是两类岗位，对人能力的要求也截然不同，所以在当下岗位上做好是提拔的条件之一，但并不是胜任新岗位的全部要素。
为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差
这看上去是下属的原因，实质上又是管理者的原因，所以光把原因归因给下属，是非常地不合理的，我认为这也有管理者的原因在里面，所以这有下属因素和管理者自身因素两个原因在这里面，只是我们习惯了归纳失败原因时，很容易先从外面找原因开始，往往对自己有选择性的“失盲”，认为自己没有多大问题的。
管理者为什么会觉得自己的下属能力不咋滴？
当你升上管理者的时候，一定要先改变自己对工作上的认知，比如你喜欢用自己的长处跟他人的短处比，或者是看人的时候是先看短处，这些习惯一定要先改，不然这问题就是先出在管理者身上，管理者自身成了一个问题，而不是问题在于其下属。
1.在与下属的沟通中，你要站在积极主动的位置上。
很多管理者有个不好的漏习，就是认为自己是上司，下属应该主动来跟自己沟通才对，自己就等着下属来找自己，如果下属不主动找自己，那么自己也不会主动去找他谈话。
另一个漏习就是害怕给下属带去“不好的消息”——对下属不良的、没达到工作预期的行为反馈，担心自己与下属的关系会因为这个反馈而闹得不愉快，关系变僵硬，更害怕自己被下属列为不喜欢的人行列里面去，日后工作不好开展。
以上两个都是管理者想太多，在思维上你是为公司积极地解决问题，并把下属带好，让其产出公司所期待的结果，那么你就要尽心尽力去带。这时就不要分谁先主动了，除非你们有约定，否则管理者应该走出去，积极地跟下属做正式《谈工作上的行为反馈》和非正式《谈爱好、家庭、新闻热点、孩子、教育、投资等》的沟通，让你更全面地了解这下属和被下属所了解你的为人，产出信任感，你也知道这位下属内心是在追求什么，目前具备什么样的技能，该怎样用好，让其拿到预期的结果，了解你的下属也有利于你的个人判断：真的是下属能力不行吗？
2.不敢说所有团队成员都是你亲自招进来的，但既然给了你来带队伍，你就可以选择跟什么样的人并肩作战
管理者可能是空降兵，也可能是从基层提拔上来的，不一定团队里面的所有人都是你自己亲手招回来的，在这之前你是没有选择的权力，但既然能让你来带这个团队，你现在就有这个权力了，要注意的是有权力并不是代表了可以为所欲为地滥用，更应该是站在客户的角度、团队的总体结果产出、公平公正公开以理服人、结果导向、价值观符合度等综合评估这人是留还是离开这个团队，很多时候你是可以用这几个维度的评估，来决定这个是否要留，不适合的就不要留下来了，要敢于请他们离开你的团队，同时还要为后面有潜质、有能力、有执行力和有结果的人腾空位置，让他们加入你的团队，跟你一起把团队总绩效做上去，使得客户满意，公司获得不错的收益。
3.不舍得放手让下属去干，更容不了下属犯一些他看上去显而易见的错误。
很多上司是从一线提拔上来的，他们有专业的业务知识和能力，并且引以为豪，可能这任务在他眼中看来，是没有多大难度的事，并且已经知道怎样做，也有能力把它做好，现在当管理了，只能眼睁睁看着下属把事情搞砸，自己还要给下属填坑，恨不得自己亲自上阵，把这件事做好，然后告诉下属这事怎样做，第1步、第2步、第3步分别做什么，自己看下属满眼的缺点，自然认为下属能力不行。
管理者是通过下属去拿结果的，要是每个下属做好自己手上事，甚至出色地超越了预期的目标，团队的绩效自然会高产出。而你每次的忍不住出手，都在做着跟下属抢活的事，而这事并不应该由你来执行，而你非得自己去捡起来，同时你也剥夺了下属通过做事、犯错误去成长的机会，使得他们的能力在原地打转，甚至倒退，且对上司产生依赖性，那么下属的能力怎样上来了呢？
不得不提的在团队管理里面，必须要有容错管理机制——这些出错你是承受得起的，并且风险可控的，不能承受下属的错误，下属要么就是只做同样的事不进步，要么就是怕出错而不敢做事，过程都做不好，人的能力也没有成长，工作结果怎样会好呢？团队的总绩效自然会下降。所以容许犯错但不是低级错误的管理机制，很重要，记得同时让下属亲自去处理自己“挖”出的坑，让其深有感触和体会，承担起相应的责任，并且让其去做改善建议和预防再次发生，比你用说教更有效。
4.因材施教，针对性给1对1的反馈，辅助下属养成新的、良好的工作习惯
辅导下属从来就没有一劳永逸，而市场业务在急剧变化的，所以你要根据下属的工作结果（考核的行为数据）、工作意愿度、工作状态和未来的自我提升计划，来做辅导，既要做到对当下的结果和行为做一个反馈，哪里做得不错，哪里是他的长处；而哪些是你看到的短处，并且遵循他个人的想法和意愿度，是否采取补短，还是扬长避短的策略，且根据公司的政策和规章制度，团队当下要拿到的结果，来给他定工作岗位和绩效，针对未来公司需要什么样的人才，结合他自己想发展的职业方向，给他一些提升建议，如果有必要，则你自己帮他争取培训资源或亲自辅导他。
因为每个下属的能力和悟性是不一样的，所以你要因材施教，更要跟踪观察、督促他们是否执行到位，直到新的、良好的工作习惯养成，同时提醒他们不要过度依赖过去的经验而形成“管窥”——手里拿着个锤子，看什么都像钉子，更要启发他们从多角度去收集信息，客观地看待问题，跳出自己依赖的专业经验，也许会有不一样的想法和感知，从而会改变自己的执行动作，使得个人工作能力再上一个台阶。
5.管理者制定的工作目标合理吗？可达到吗？
从一线升职成为管理者的人，会容易进一个误区：他对市场非常了解，甚至现在当上管理了，也很了解，而这是过分依赖过去的经验和心得，并非当下这个真实情况。这时你更应该在有时间的时候，到一线去看看，走动式地跟下属聊一聊，并且去一线验证自己的想法是否靠谱，而不是坐在办公室拍脑袋，制定工作目标时既要考虑企业的战略安排，又要多方面收集市场的一手真实信息，以及集思广益——让在一线的下属提出他们的想法和工作建议，使得制定的决策既有效又能得到下属的支持，同时大家对同一目标有认知，知道团队努力的方向，管理者再给各自的工作进度和结果反馈，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目标自然是让下属泄气——既不想做，又做不好，还积累一堆怨气。
6.提供的待遇
离开待遇谈能力，算是耍流氓，虽然不都是高薪的人都很牛，在现在消息算透明的时代，至少这样的人能力不会差，在市场里面就是一分钱一分货的，会有水货挟在里面，但经不住时间的考验的。要是你觉得下属的能力差，那么反观一下你自己提供了什么样的薪水待遇，招来了什么样能力和素质的人，毕竟有能力和素质的人，对待遇还是有一定要求的。
而待遇是分两种，一种是钱，另一种是公司资源、做事的机会、名誉、职位、个人成长速度和空间等隐形资源，要立体地去看，而不是只光谈钱。有些员工工作是为了钱；有些则是为了认同公司的使命，立志要去践行实现；有些则是为了自己的职场能力和品牌工作；无论是哪种，他们都需要有要求的待遇先去养活自己，至少这个是多少合适，就得看回行业的标准、人才紧缺程度、竞争对手提供的薪水等参考了。
谈完上司的原因，我们来谈谈下属能力不行的原因又会有哪些？
1.员工的成就动机——我到底是为了什么而工作？
很多人是为了绩效而工作——我只要做到了，你给我相应的报酬就好了，然后该休息的就休息，该享受的福利就享受，从来不会真正地问一下自己的内心，自己做现在的工作是为了什么，难道是因为之前重复做了那么多年，积累了工作经验，离开又不知道能做什么，只能继续做下去？
有时间的时候记得拷问一下自己的内心，而非想行尸走肉一样“机械化”地工作，找到了自己的成就动机，自然会给你积极的能力和激情去开展工作，那么能力就算前期一般，在后面的努力中也会追赶上来的，因为你知道怎样通过眼前的工作来达成你心中的目标。
2.分清工作上的事情的主要和次要之分。
不得不承认的是，现在一堆事要做，一线下属既想面面俱到，所以什么都做，一般做事的顺序是从易到难，从紧急到不紧急，实际上这个逻辑是有问题的，因为有些你看起来重要的事，对于公司和领导来看，它根本就是小事，不值得投这么多的时间和精力，同时下属不敢做“减法”——你想想自己曾引以为豪的技能和做的事情，突然间被公司认为已经失效了或者用处不大了，你是不是有点恐慌：我要失去工作了吗？这可是我最擅长的啊？那么就会像非得拼命做些什么，来缓解自己心中的焦虑，导致上司看你的能力“不咋滴”！
要相信事情肯定有重要与次要之分，并且它们并不是一成不变，它们也会按时势、客户的需求而不断地变化和发展的，你在开展工作之前，先自己想一下各项事情的重要性，找到那些投入中等投入高回报的事情优先处理，同时与你的上司、公司确认，你做的事正是上司和公司所期待的，并且他们也认为你的执行方案，认可你这样去做，工作也是要抓大放小的，实在你是负荷不过来，记得找你的上司申请其它人帮你分担一下，而不是硬扛，这是需要预先提出来的，既为了工作效率也为了工作质量。
3.良好的工作心态，并且有能力去做执行，懂得自我总结和反思
好的工作心态是少抱怨，少埋怨，想的解决方法多于描述问题，并且在执行上会不断地做优化，直到能归纳出好几种工作方法完成同一结果或多个结果，同时会不骄不躁，知道知识和技能的局限性，思维的惯性，从而做到克制：防止自己的工作成果成了路径依赖，不全把方法当成永恒的金科良药，更会用根据不同的环境和事情来出招，反思自己哪里的不足，想办法去做提升《请教他人、看书》或找他人做能力互补，这样的人一般是每天知道自己的工作进度和差距在哪里，从而一天天地追赶或利用自己休息的时间去完成。
4.持续自我学习，并且敢于提出自己对目标与现实遇到问题之间的差距的想法，并为这个问题提供解决方案。
人是有惰性的，在某个时间节点上很容易安逸和满足，有些则是价值观使然：现在这样也不错了，为啥还要继续自我做提升？
一方面是要与比你厉害的人做对比，没有对比就没有差距，有差距了才会知耻而后勇；一方面是看你个人对生活的选择：是选择安逸的工作和安逸地生活，还是喜欢投入在更多不确定性的未来中打拼和接受挑战，想办法保持自己的竞争力不掉队，这种是自我驱动性的。
下属应该要知道，惰性会把人给平庸化，只有不断地提升自己的眼界，与厉害的人过招，你才会知道该从哪几方面提升自己，并为此而自动努力，不需要人推着去干。而在遇到问题的时候，无论是你自己面临的问题，还是上司的提出的目标不接地气，你都要组织你的语言，提出你对这问题的想法与洞察，顺便带上自己认为可执行的解决方案，给到上司信息，然后让其做决策和选择，而不是因为他是上司，你就要听他的，慢慢地会把你的能力给边缘化，我认为在上司没有拍版之前，完全是可以提出来的，等他拍版后，无论你内心是否真正同意，你在这个执行的岗位上就得去做执行，在执行中拿到一手的信息再做反馈，然后让上司改变其主意或给你资源帮你去完成工作，这样你的实力展现出来，上司也会慢慢对你产生认可和依赖，就不会觉得你的能力不行了。
除了上司和下属的各自原因以外，还有一种因素会影响他们的表现——组织文化
不管你是否有察觉，你都会发现，组织《企业》文化不是口号，不是只挂在墙上，它贯穿在组织内的人行为当中，很多的一些思维惯性和行为，都有着企业老板所看重和提倡的，它无形中就成为了大家的工作习惯，你身在其中时，也会加入到他们的队伍中去——因为这样才会合群，而至于为什么这样做，你是不太了解的，与此同时，有一些在你看来不好的、过时的组织文化也加进去了，这些可能是因过去企业靠这个做成功了，那么就保持下来，实际这些组织文化对现在的市场还有没有变化，它有没有过时或低效，组织内部的人是没有去审视的，如果你刚加进来，发现这个问题并没法去避开，你也会做得不好，因为你底层在排斥，抵触，自然做不好，这是需要时间去适应的，同时你又身背着任务。而这时的管理者应该及时地发现这个问题，对现在的组织文化进行“更新”——去掉一些过时的、对现在没多大益处的组织文化，增加一些新的组织文化元素，让组织里面既接纳员工的多样性，又能保持组织看重的文化，并让其落地践行，从而能让公司这艘“船舰”更好地往前开，包容多样性意味着发现组织以前没有发现的机会，组织有这擅长能力的人一起去折腾，为组织带来新的红利。
更新经营的理念和组织文化很重要，它有助于提升组织的运行效率，从而使组织成员的执行力上来。
作为管理者的你，还在戴着有色眼镜去看下属吗？
特别声明
本文仅代表作者观点，不代表本站立场，本站仅提供信息存储服务。