本文目录
- 公司薪酬管理制度制定应遵循什么样的原则怎样做才能让自己涨工资
- 人才薪酬管理方案如何设计
- 薪酬管理优化的八大步骤
- 薪酬管理方法技巧
- 怎么制作公司薪酬管理制度
- 怎样做好企业的薪酬管理
- 薪酬管理方案
- 薪酬管理的基本内容有哪些
公司薪酬管理制度制定应遵循什么样的原则怎样做才能让自己涨工资
每个企业的类型是不同的，每个行业也不同。所以单纯的说一种薪酬的方案是不能解决这个问题的。固定工资则是级别工资，绩效工资既有级别，但也是与绩效考核挂钩的，超额激励奖则是视销售额度设定的情况来确定，按照质量数量时间进度来考核得分。老板对你的价值的判断，和你对自己的价值判断是不一样的。
老板站在公司的角度，看的更加全面，每个人对公司的价值一目了然，根据价值合理分配有限的资源。在自己的岗位上，大部分人比较容易高估自己的能力和价值。根据调查，跨国公司里的职员，超过80%的人觉得自己比同级的同事表现更加优秀，事实上永远有50%的人是低于平均水平。钻研你的工作技巧、提升个人业务素质，以便你能从容应对工作中突如其来的变故。学习这些东西的途径可能是参加座谈会、阅读相关书籍或者制定规律的午餐时间，利用这段时间与同事边吃边交流信息与想法，这是你薪酬增加的关键。
世界变化非常快，工作所需要的技能和经验也在不断地变化。尤其是移动互联网的崛起，各个行业都面临着巨大额挑战和变化。 持续不断地学习你所在领域的知识技能，让自己站在这一领域的最前沿，实时了解你所在领域的最新动态。要做到这些，你就应该多多参加所在行业的论坛、会议，阅读你所在行业的书籍或者论文，而且要与自己同行业的人多多交流，相互学习对方的经验。这才是提高你工资水平最好方法。 具有建设性意义的批评对你来讲是有百利而无一害的。不仅需要礼貌且充满感激地接受同事和领导批评，还要积极地给予反馈，让自己不断地进步。只有这样你才能够不断获得晋升的机会。
人才薪酬管理方案如何设计
一、明确企业的战略定位，形成与企业战略相匹配的薪酬战略
企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定。
二、科学合理的设计薪酬管理体系
1、建立完善的薪酬管理制度
无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此必须科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。
2、采用科学的薪酬技术
薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。
3、注重薪酬管理体系可操作性、灵活性
在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
4、注重薪酬管理体系的可承受性、适应性
企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，必须做好薪酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。但是薪酬管理体系具有一定的灵活性。
三、确定企业的薪酬理念与薪酬管理策略
员工关注薪酬，并不意味着薪酬只是员工从业、择业唯一因素。企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，优秀的企业文化为企业的发展提供长久深厚的发展动力，也引导着企业人力资源开发，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能引导员工自觉约束自己行为，是自己的行为更为职业化。如果不注重薪酬文化的建设，再好的薪酬体系也无法完全发挥起作用，甚至会产生相互攀比的副作用。
此外，科学合理的薪酬体系设计还取决于科学有效的管理策略。因而，赋能咨询公司在建立薪酬管理体系时，会将上述管理策略的要求融合于企业管理制度、设计出发点之中，更好的完全发挥薪酬的激励作用。
薪酬管理优化的八大步骤
薪酬管理优化的八大步骤
薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高公司的竞争力等，都有着不可忽视的作用。 下面是我收集整理的薪酬管理优化的八大步骤，欢迎大家前来阅读。
一、确定薪酬管理原则
①公平性原则——内部公平性。②竞争性原则——外部竞争性。③激励性原则。薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。④灵活性原则
⑤合法性原则。薪酬管理要受法律和政策的约束。
二、设计与制定薪酬战略
薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。
三、开展薪酬市场调查
确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。
四、建立岗位价值序列
企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。
五、合理确定薪酬结构
薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。
六、建立科学合理的薪酬制度
薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。
七、基于薪酬的职业生涯管理
在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。
八、科学确定年功工资比例
年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。
拓展阅读：薪酬管理的功能
一、薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提
科斯认为，企业的本质就是契约。企业与员工通过签订劳动合同，建立了一种契约关系。员工付出劳动，企业支付劳动报酬，薪酬管理是企业履行劳动合同的必然要求和结果。薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
二、激励的功能
“尽管我们拥有诸多的现代激励手段，但毫无疑问，钱仍然是最重要的激励工具” 。库尔特·卢因认为人是在一个驱动力与遏制力并存的力场上活动，人的行为是场内诸力作用的产物。而“报酬”是主要的驱动力之一。企业通过增强驱动力，减少遏制力来提高员工的工作效率，进而改善企业的经营状况。这里所谈到的“钱”和“报酬”，实质就属于薪酬的范畴。薪酬具有激励的功能是毋庸质疑。薪酬管理通过对员工利益的调整，对正确的行为进行正强化，对发生偏差的行为进行负强化，从而发挥引导员工行为的功能。薪酬管理就象一只指挥棒，引导员工做出与公司目标一致的行为。
“激励”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目标。然而，薪酬管理“激励”功能的过程是怎样的呢?企业中的人力资源管理者对很多时候对“激励”的认识比较片面。本节将通过对薪酬管理“激励”功能的定义及其过程进行分析，使其清晰地呈现在大家面前。
激励就是“通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在企业经营中的行为”。 对物质的需求是员工的基本需求之一。薪酬管理就是通过影响员工物质需求的实现在提高其工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。在这里，“影响”是有两个方向的，一个方向是让员工得到更多的报酬，一个方向是减少员工的报酬。按照美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论，就是“奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于组织目标的实现，…惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直到消失，从而保证组织目标的实现不受干扰”。
有些人对薪酬管理的激励功能的理解有偏差，认为激励就是提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的工作积极性。而实际上，激励是通过提高部分员工(特定群体，通常是行为与组织目标一致的员工群体)的满意度，来达到“提高所有员工工作积极性”这个最终目标。在激励的过程中，始终是部分员工的满意度得到增强，部分员工的满意度会减弱。而提高所有员工的满意度只是个理想的状态，在现实中很难实现。因为不可能所有员工的行为都与组织目标一致，从而都得到正强化。受到“负强化”的’员工在当时满意度肯定是不高的。
对薪酬管理激励过程的分析有助于解释为什么总有员工对本企业的薪酬制度有意见这种现象。当员工行为与组织目标发生偏差时，合理的薪酬管理制度就会通过降低其薪酬的方式来发挥纠偏的功能。面对负强化，员工面临两种选择，一是重新调整自己的行为，避免受惩罚再次发生;第二是寄希望改变薪酬管理制度，这样同样可以避免受惩罚再次发生。员工很多时候是站在维护自身利益的立场上对薪酬管理制度提出质疑的。最根本的问题是，不能将员工的满意度作为修改薪酬管理制度的依据。这可能和人力资源管理者及咨询公司所持的观点不一致。他们希望通过薪酬调查来了解员工的满意度如何，进而提出对企业薪酬管理制度的修改意见。假设一个公司大部分员工很懒散，一个科学设计的绩效薪酬管理体系运行的结果必然是大部分员工的行为会受到负强化，他们的满意度自然不会高。如果只是因为大部分员工满意度不高就要修改薪酬管理制度，岂不是一件荒诞的事情?所以，员工满意度只能起到一个参考的作用。而且更重要是还要辨别哪一部分员工的满意度增强了，哪一部减弱了，这种变化是不是我们最初所预期的。
三、信息传递的功能
薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。比如，工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定;采用绩效工资制度，或提高绩效工资(或称奖金)的比重意味着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争;采用年功工资制度意味着公司希望员工长期在本企业效劳，希望减少员工的流动，等等。薪酬管理可以作为一个辅助的手段，多方位向员工传递各种信息。
四、它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
无论能否意识到，人都有一种“自我实现”的内在需求。弗洛姆在《自为的人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我存在，成为他能够成为的人(to be himself)，这是万物的真谛。
一个人如何才能判断他是否肯定了他自身的存在，成为他能够成为的人，自我实现呢?
人是在这个社会中“自我实现”的。一个人如果成为“他能够成为的人”，那么必定会在某种程度上受到这个社会的认可和肯定。社会的认可和肯定往往体现在金钱、权力和地位这些世俗的标准上。可以说，金钱在某种意义上肯定了人的存在。因此，薪酬可以给人一种“自我实现”的感觉。而“自我实现”是人存在的终极目标。从这个角度来看，薪酬的作用是非常重要的。
;薪酬管理方法技巧
导语：薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
薪酬管理方法技巧一：
一、内在薪酬和外在薪酬相结合
现代薪酬管理的发展趋势，即实行全面薪酬制度。在全面薪酬制度框架中，薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，还应包括精神方面的激励，比如优越的工作环境、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完善结合，偏重任何一方都会出现重大偏差，在实践中造成难以估量的后果。
二、建立以绩效为导向的薪酬制度
一个企业要想发展，必须要有与其发展相匹配的科学薪酬体系，而科学的薪酬体系又离不开企业的绩效。如果一个企业确立了完善科学的绩效薪酬体系，一方面能在企业内部体现一种公平竞争的机制氛围，从而提高员工的积极性;另一方面能使优秀人才脱颖而出，能为企业长久效力。
三、考虑宽带薪酬的应用
保持薪酬体系的适度弹性是拉开员工之间薪酬差距的手段，为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，公司首先要做的.是对每个员工进行合理的定岗，进行岗位或职位的评估;不同岗位和阶层之间的薪酬要有适度的差距，同一岗位、同一薪酬级别对应的薪酬浮动范围也有要有所差距。可以引入宽带薪酬的理念，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围加大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。有助于引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;有利于职位轮换; 有利于推动员工良好的工作表现。
四、要注重薪酬制度的灵活性
对于一个企业来说，保持薪酬制度的稳定性固然重要，但对于发展的不同阶段应有不同的薪酬策略。比如在企业策略调整时、在业绩增加时、在物价上涨时等等情形下，企业要根据不同的情况对现有的薪酬制度、薪酬水平作出很必要的调整，适应企业策略调整的需要，适应员工绩效提高对薪酬的期望，保证员工因物价上涨生活水平随之提高的需求。只有这样，才能使员工工作的积极性不断得到激励，增强员工对企业的忠诚度。
薪酬管理方法技巧二：
一、建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度
由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI.因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
二、建立以能力和绩效为基础的薪酬体系
在为一家高科技企业提供咨询时发现，员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。
如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
三、在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜
在过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。
同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定。
怎么制作公司薪酬管理制度
从以下三点考虑:
一、改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作?工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资。
二、是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。
三、不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。
怎样做好企业的薪酬管理
导语：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。以下是我为大家精心整理的怎样做好企业的薪酬管理，欢迎大家参考！
薪酬方案设计是源头
要做好企业内部薪酬管理，第一个关键的动作就是做好企业内部的薪酬方案设计，因为薪酬方案设计出来的各项要求将会成为指导各级管理者进行日常薪资管理的准则，如果这个源头在设计时就出现了一定偏差，那么在执行过程中肯定也会出现同样的甚至更严重的偏差。例如：一个处于成长期的企业，销售系统全员一直采用销售额提成制的薪酬分配模式，当企业发展到一定规模时发现：营销干部在管理团队，制定营销战略规划，规范各项营销活动的政策、制度流程方面不能胜任。出现这样的偏差，根源在于该企业在薪酬设计时一直采用销售额提成制，营销干部只会关注眼前的销售额，至于团队建设、组织管理、战略规划等各项工作因为与其个人的利益分配毫无干系，所以没有人会在这方面下工夫去研究与实践。
并且，薪酬方案要结合企业内部的部门与岗位的工作性质及绩效要求，来进行针对性地设计。
薪酬水平策略设计
薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，通常有领先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。目前，大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况，采用混合型薪酬水平策略。
例如，一家生产A产品、且连续5年在国内市场占有率排名第一的企业，试图进入关联的B产品行业市场。于是，在研发技术人员的薪酬水平上，采用领先型策略旨在高薪“挖角”行业内高端技术人才。同时，因为A产品与B产品的营销渠道可以通用，所以，该企业在营销人才的薪酬水平上继续采用跟随型策略。
薪酬结构设计
薪酬结构设计一般会对企业的职位先进行分类，然后通过职位价值评估确定职位等级，继而结合企业内外部薪酬调研与各类职位的薪酬水平策略，确定每个职位的职位等级与对应的薪酬总额。所以，薪酬结构设计一般也叫做职位等级与薪酬结构标准设计。
薪酬结构设计的关键点在于企业内部职位的岗位价值评估结果与各类职位的薪酬水平策略。例如：在一个以研发创新为核心竞争力的企业里，其研发类的所有职位价值会比同层级的其他类职位价值要高，其薪酬水平策略采用的是研发类职位领先型、职能类职位滞后型，所以在该企业最后设计出来的薪酬结构中，研发工程师的职位等级与薪酬总额可能会高过人力资源总监。
薪酬构成设计
大多数企业的薪酬构成不外乎由固定薪酬与浮动薪酬两部分组成，也有些企业采用的是纯佣金制的单一的浮动薪酬。固定薪酬构成的科目一般有月(年)度底薪，各类补贴如年功补贴、学历补贴、技能补贴等;浮动薪酬一般由周期内的`绩效奖金、年底分红奖金组成。
企业在进行薪酬构成设计时，需要考虑实际操作过程中符合《劳动合同法》等相关法律法规的规定。因为企业的薪酬结构设计确定的是一个职位的薪酬总额，而薪酬构成设计则是把这个总额分解成各种构成科目，相关薪酬构成的科目支付条件必须在劳动合同中做出明确的约定，并以此规避劳资风险。
为了支撑企业优胜劣汰的用人机制，在薪酬构成设计时，也需要在劳动合同中明确规定了连续几次绩效考核不达标，经培训辅导仍不能胜任后的调岗、降薪或直接辞退等约定。
并且，绩效工资必须有对应的绩效考核合约书进行支撑，所以企业在实施绩效考核时，必须与被考核员工签订相关的绩效协议，以规避劳资风险和明确员工业绩标准。
薪酬实施方案的设计是执行前提
在实际薪酬管理过程中，我们发现围绕设计的薪酬方案的实施结果往往并不乐观。这是因为很多企业在薪酬设计上投入了大量的时间、金钱与人力，但往往忽视了方案实施时所需要的支撑方案，所以很多薪酬管理变革动作宣告失败。
企业薪酬设计起源于企业的组织设计、岗位工作分析、绩效考核方案，所以在策划企业薪酬体系实施方案时，需要有步骤地进行以下工作：
①确定、签发、公示企业内各部门的组织架构、部门职责与岗位职责;
②设计、研讨与修订、签发、培训、宣传贯彻各部门及岗位的绩效考核方案;
③确定、报批企业内部的职位等级与薪酬结构标准，考虑到薪资保密性，一般只对相关管理者进行培训、解释与说明;
④制定、研讨、培训企业内部的薪酬管理制度，包括各类岗位的薪酬构成与核算的流程、日常薪酬预算、调薪、薪酬发放审批流程。
值得注意的是，企业内薪酬方案实施时，不能仅靠人力资源部来一手组织甚至操办，必须成立公司的薪酬管理委员会，由公司一把手亲自负责。
薪酬总体情况的分析
做好公司及各部门每月薪酬总额分析、人数变化趋势分析、人均薪资分析，我们就可以知道薪资变化的趋势与具体变化的原因：是人数的增加导致薪资总额的上升，还是调薪导致人均薪资上升继而使总额上升。
引入薪酬管理的关键绩效指标监控企业在人力成本费用率、人力成本投资回报率方面的变化趋势，计算公式参照如下：
人力成本费用率=(薪资费用+福利费用)/营业收入，该指标用来评价人力资本投入的产出效率;
人力成本投资回报率=(薪资费用+福利费用+税前利润)/(薪资费用+福利费用)，该指标用来评价人力资本投入的产出效益。
例如，一个公司有5个销售区域，人力资源部门每个月统计他们的人力成本费用率，从而可以得出各个部门的人力资本投入的产出效率，同时也能清楚地知道人力投入产出效率出现异常的部门，并及时找到相关的问题点进行改善。
人力成本投资回报率则更加有管理的指导意义。如一个公司的新项目或者新公司运营时就会发生这种情况：利润为零，此时人力成本已经发生了作用，即利润=收入-支出(成本)，利润为0时，至少保证了收入足以冲抵支出;该公司人力成本投资回报率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事实上通过观察我们会发现，该公司正在逐步转亏为盈，人力成本投资正在收到更大的回报,从而我们可以断定该公司的经营效益正在好转。
薪酬结构分析
每月人力资源部可以统计公司、各部门的各岗位层级的薪酬总额(包括固定薪酬与浮动薪酬)变化趋势、各岗位层级的人均薪资变化趋势，从而观察出企业内以及各部门内相邻岗位层级的收入差距是否合理，并以此作为改善公司薪酬结构的参考依据。
薪酬构成分析
①固定薪酬构成明细分析。如对加班费、工龄工资进行分析与管控：每月统计与分析公司、各部门加班费(工龄工资)总额、人均加班费(工龄工资)金额、薪资总额中的加班费(工龄工资)占比，找到异常点，并进行有效管控;
②浮动薪酬分析(即绩效奖金发放分析)。包括奖金、业绩、利润，薪资总额、人均薪资、人均利润、人均销售额等同期对比分析，通过对这些指标变化趋势的分析，我们可以清晰地评估出绩效考核方案及激励政策的有效性。
薪酬管理的设计思路
1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。
2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
薪酬管理方案
薪酬管理方案
为了确保事情或工作得以顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是我帮大家整理的薪酬管理方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
薪酬管理方案1
要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬管理方案2
1企业薪酬策略的制定
企业薪酬策略的制定，对后续环节起着非常重要的指导作用。企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件，为后续环节提供原则和方向。
1.1薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:
(1)市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。
(2)市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。
(3)成本导向策略。又叫落后薪酬水平策略，采用这种薪酬水平的企业一般实行注重的是成本领先，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
(4)混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
1.2薪酬结构策略
薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬结构策略主要包括有:
(1)高弹性薪酬模式。是一种激励性很强的薪酬模型，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工获得的薪酬完全依赖于工作薪酬的好坏。
(2)高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
(3)调和型薪酬模式。是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，浮动薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当比例变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的’薪酬模型。
此外，企业在薪酬结构设计时，还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，如对严格要求自己、积极上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
1.3、策略因素
薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。
(1)战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必须与企业自身的发展阶段和战略导向原则相一致，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
(2)文化因素。主要是指企业工作所倡导的文化氛围，一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。
(3)市场竞争因素。包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。
(4)价值因素。指企业必须支付薪酬的因素，一般包括岗位、知识能力和薪酬三大因素。
2企业薪酬设计原则
企业薪酬体系的设计应遵循一定的原则，这些原则包括战略导向，经济性，员工价值，激励作用，相对公平、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。
(1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析，制定的薪酬政体系时应体现企业的发展战略要求。
(2)经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
(3)激励作用原则。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时，要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。
(4)外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的关键人才。
(5)团队原则。在合作性企业中，人员能够认识到只有通过团队协作，自己才能获益。尽管从激励效果看，团队奖励比个人奖励效果要弱些，但为促进团队成员的相互合作，防止员工间工资差距过大，导致部分员工的心态不平衡，有必要建立团队奖励计划。
(6)双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言，员工希望获取高报酬来体现自己的价值，企业希望有效利用资源和降低成本，以“较小的投入获得较大的回报”。
3企业薪酬岗位设计
岗位设计是在企业组织机构设计的基础上，将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位，同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系，从事这些岗位的人员应具备那些基本条件，以有利于整个组织顺利有效的运转。
4企业薪酬岗位评价及方法
岗位评价是在岗位分析和描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价，以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中，一是要真实、客观地反映岗位的相对价值，而不是绝对价值;二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价，反映岗位的内在价值;三是对岗位对应的工作性质所发生的变化做出相应反应;四是对其他岗位的人事管理关系划分清晰。对岗位评价的数学模型有许多，但如何确定各评价指标的权重而又消除过多的人为影响因素，是综合评价研究的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种:
(1)排序定级法。由评价人员根据各岗位的重要程度进行分析判断，根据岗位相对价值的大小按照升序或降序来确定岗位等级。
(2)分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列，为各个等级设定明确的标准，明确本等级岗位的难易程度和职责要求，然后将各岗位与标准进行对比分析，将其归并归入相符合的等级的过程。
(3)因素比较法(层次分析法)。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法，可作为是对排序法的一种改进。
5薪酬调查
薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题，以使员工在将自己投入与产出比值横向比较时感到公平。其调查的主要内容是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、问卷调查或者是招聘信息等。
6薪酬结构设计
薪酬结构设计实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性平衡的结果。一个完整的薪酬结构应包括以下主要内容:薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部薪酬变动的范围(最高值、中间值、最低值)、相邻岗、各薪酬等级之间的交叉与重叠关系。通过薪酬结构设计，可以将企业内部所有岗位的评价点值按照统一原则转化为实际薪酬值。
7薪酬制度的实施
根据薪酬结构设计所制定的薪酬结构，制定与其配套的薪酬制度，一并推广执行。实施时要注意企业和职工的承受能力以及特殊人群的心态，要以积极稳妥的方式，加强组织领导，统一思想，切实做好思想政治工作和旧薪酬制度的平稳过渡。
;薪酬管理的基本内容有哪些
我们经常谈到薪酬管理，但是薪酬管理包括哪些方面呢？那么薪酬管理的基本内容又有哪些?下面和我一起来看看。希望对大家有所帮助。
1.工资总额的管理
工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
事实上，对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据;对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。
由于工资总额的各项组成均与企业经济效益等因素直接相关，工资总额的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。
工资总额的管理方法，首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。
2.企业内部各类员工薪酬水平的管理
要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。正确的做法是，哪类员工对企业的贡献大，他从薪酬中得到的回报就应当愈多，哪类员工对企业的贡献小，他从薪酬中得到的回报就应当少，以示公平。
3.确定企业内部的薪酬管理制度
企业薪酬制度管理包括工资结构管理，即确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例;还包括薪酬支付形式管理，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间计算还是按照生产额(量)、销售额(量)计算。
不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，它们有的简单，有的复杂，关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬制度。
4.日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作具体包括：开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。
行为因素影响所有类型的薪酬。许多人工作都是为了获取报酬。除了在志愿者组织里，人们总期望自己的努力可以获得平等的报酬。不管是基本薪酬、可变薪酬还是福利，员工对公平报酬的看法都会影响到他们的绩效以及他们如何看待自己的工作和老板。
薪酬管理的’其他内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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