团队协作与执行力（如何打造团队的执行力和凝聚力）_执行_团队_工作

本文目录

• 如何打造团队的执行力和凝聚力
• 如何提高小组的团队协作性和高效性

如何打造团队的执行力和凝聚力

说一下团队执行力的问题。

作为一名管理者，我们在日常的团队管理过程当中经常会遇到这样一种情形：

你作为团队的负责人，召集大家开会，告诉大家我们的期望、达成的目标。但一周过去了，你发现团队成员对于你所布置的任务没有任何的反馈。所以，你很好奇地去询问任务执行的情况。

当你问到某位成员的时候，他给你的答复是这件事情已被遗忘，或是他提出疑问这件事情是由他来完成吗?这样的情况不是少数，但是带来的结果是事情的延误和目标的无法达成。

为了能确保团队成员对于工作任务的清晰认知和责任感，有一个很好用的工具叫做RACI。

RACI 是由四个英文单词的首字母组成。

这四个英文单词分别是：

R，代表 Responsible，是负责的意思，指这件事情由谁来做，谁对这件事情的执行负责任。

第二个英文字母是 A，A 是英文单词Accountable 的首字母，指谁对这件事情负全责。

C 是英文单词Consultant 的首字母，指谁有义务为这件事情提供咨询。

I 是 Inform 单词的首字母，指这件事情的结果需要及时告知谁。

举一个简单的例子来帮大家理解这四个字母在一个任务当中的角色。假设你是一位杭州分公司的负责人，接到总部的命令是需要在这个季度完成1000万的销售额。然后，你就在团队中开了一个会议来分配这个任务。

在分配工作的过程中，我们可以看到上述四个不同的角色。

例如，杭州分公司销售部总监的主要工作是去完成这1000万的销售业绩，所以这位总监扮演的是R 角色，即负责任的角色。但是这1000万最终的结果是总部分配给杭州分公司的总经理，所以杭州分公司的总经理虽然没有直接去执行这个工作，但是他要对这个任务的最终结果负责任。

销售部门在执行这项任务的过程当中，他可以向财务部、产品部或技术开发部咨询。那这些部门在这件任务执行当中扮演的角色就是 C 角色，就是说销售部在执行这个任务过程当中，可以向这些部门咨询，这些部门也有义务在销售的过程当中提供一些支持或帮助。

最终这个任务的完成，需要去告知其他相关部门，第一是市场部，第二是总部的销售的数据采集部，我们要把信息及时告诉他们，所以这些部门的角色就是 I 的角色，即信息被告知的角色。

大家就可以看到这样一个任务的布置过程当中，每个部门或者每个个体都要非常清楚他们各自在这个工作当中所扮演的什么角色以及应该履行的什么样的工作职责。在不同的时间周期里，管理者或领导者就需要知道向谁去了解什么样的情况，以及这件事情做成或者其中产生的问题是在哪里。

所有的工作都可以用 RACI 表展示出来，让工作的职责更加清晰。当你执行一段时间以后，你包括你的成员都清楚地知道他在这个任务当中的角色时，我们就可以不需要这种书面的表，从而培养了整个团队的责任意识。这样，就会让我们工作的执行效率大大提升。

更详细的讲解可以关注公众号：倪云华新知

作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务

如何提高小组的团队协作性和高效性

站在管理者的角度上看，让企业高效协同是何等的重要，但以上的一张图却反应的是我们企业内部真实的业务场景——高管和部分员工的工作方向是一致的，但有些员工还没有跟上，且还往着与企业不同方向工作上努力，这就使得企业前进的速度变慢，甚至偏离了原经营的方向和轨道，问题到底出在哪里？

公司团队内部的人为什么不精诚协作？

• 1.保守员工的一贯做法：我是在为企业降低经营风险。

企业都有自己的核心业务与非核心业务，而因为核心业务是在帮企业获得利润的，很多人员工和中层管理就会把时间和精力分配在这些能立马获得收益的经营活动上，对于一些他们不理解的、不认可的，企业提出来新的经营方向的，他们根据自己的经验、知识和认知做出选择，做出他只认可的行为或出工不出力，并美曰其名为为公司降低风险——毕竟多做意味着出错的概率也大大增加，对提出来的经营方向只看到不确定性而心生畏惧。

• 2.角色使他培养出的固定的习惯

在企业里面，我们各自扮演的角色不一样，以致于他们各自在团队里面表现出特定的行为方式。举例：销售因为主要考核的是业绩，所以只要是能做成交，他们才不在乎客户是谁，要不要做分类；而销售主管则担心客户是谁，他是我们的忠诚客户吗？怎样与客户维持关系？怎样不出现坏账？怎样不让销售离职时，带走客户？他是忠于公司和老板的，而非只关注成交的业绩是多少。

公司对不同的成员，有着不一样的角色行为表现要求，而各自沟通的专业术语也不一样，甚至要转换成大家都知道的语言，才能让沟通继续进行，这就导致了沟通的困难加大，有些人理解不了或者理解不到位，而他们各自表现出来的特定行为则影响他们的绩效，从而与各自的利益挂钩，但利益不一致的时候，是不是就会有冲突或行动受阻？

• 3.企业自身的文化导致

企业文化是无形，它会通过管理者的行为以及对员工行为的判别表现出来，员工为了适合环境，会调整自己的说话和行为去适应环境。

若企业强调的是执行力，拿结果，那么很可能管理者的管理风格是一言堂式，要求员工只管执行拿结果便是，不要提那么多不同的想法与建议；若企业强调的是责任，做错就要担责受罚，那么员工就会更专注于“各扫门前雪”，并拒绝做新的尝试和岗位上的调动，毕竟大家都不想做那个被罚的人，而企业的人不流动起来，那还谈何业务创新和组织保持活力呢？

对症下药，要提升公司里面团队和团队之间、团队内部之间的高效协作和工作产出的效率，则要做些什么？

1.把你的愿景分享给众人，号召认同你愿景的人加入进来

如果你没有职位上的权力，那么适合的就是把你的愿景分享出来给众人，告诉他们你这样做的意义是什么， 为什么这样做，以及起步的第一个目标是什么。认同你愿景和想法的人，他们愿意去做新尝试，从而会加入你的阵列，为你出谋划策和做执行，大家在前进的方向上就能保持一致，与此同时，你要保持你的言行一致，并让他们看到你可靠和坦诚，愿意替你做事和邀请他的朋友加入到队列中来。在做事上，你要每天分享工作的进展和取得的里程碑式成就给你的伙伴们，做出来的小业绩能增强同伴们的信心，同时又给了他们希望——从现在来看，这样是跑得通的，但我做得还不够，我还应该要做些什么，来使得当下的情况变得更好？

2.向高一级的管理者出面协调或请求被授予权力

你先把你的目标、执行计划跟更高级的管理者沟通，讲明白你做这件事对他来讲，为什么重要，以及能带来什么好处，他是否认可并支持你的观点，你的计划怎样实现的你所提出来的目标，这计划看上去让人信服么？

如果他认同你的计划了，那么就会组织各部门的管理者和相关员工来开协调会议，把你的目标、执行计划公布于众，并加以讨论，大家都认为可以尝试一下或可以做，各部门管理者就会认领相关的工作绩效和指标，并且在限定的时间内，提交他们可执行性的计划和绩效考核指标维度，所需要的人员配置，还会定期汇报工作开展的情况和小阶段的工作结果，把一些他们自己独自解决不了、需要其它部门协助的问题公布上来，提供他认可的解决方案，而更高级管理者则出面协调，让大家都互相协调，保持整体上的工作效率产出最佳。在中后期，高层管理者则会把精力放在其它地方去，就会对你进行授权——让你对这项目负责，并直接向他汇报工作进度，这时权力就交给了你，让你去调配人力和资源，使得项目能做出预期的结果。

当你接到权力的时候，你就认为你自己无所不能了吗？不是的，相反，你的责任变得更大，压力也随之增大——你不仅要让他们做你所期待的事，还得要他们心甘情愿去做，这可不是仅用权力施发号令就可以做出来的效果，这分两种情况：

a.他个人能力没问题，但意愿度不高

这时候你应该和他来个1对1沟通，了解他在顾虑些什么，并且针对他的顾虑做处理，面对未来的不确定性，多少都会有一些举步不前，但要明白我们这样做也是为了在未来能抢得有利的竞争优势，以及打破自己的舒适区，把个人能力推向更高一级去发展，毕竟变化、不确定性才是常态。要是在谈完后，他个人能力还是不用任，那么就要果断做决策——在团队内外寻找合适的人来替换他的位置，而他则调岗到其它位置上或直接辞退——你要对结果负责，不是为结果完不成找理由。

b.意愿度高，但能力暂时还不完全胜任。

在他身上多花点时间和精力去指导，并且鼓励他表面自己的想法，鼓励他自己做解决方案，通过执行反馈、犯错、给时间和机会去做事，让其快速地成长起来。从每一步都要指导，到逐渐放手，让他自己独立作业，交给你结果，并且还能提前把一些将要做的事也做完，直接分担你手上的工作。

3.建立和下属沟通的渠道，并定时给出对他们工作上的反馈

在你和下属互相信任时，你与他们的沟通才会高效，在这里面，保持言行一致、身体力行地推进变革、为下属的工作和利益着想就显得特别重要，让大家觉得你靠谱，你才能建立有效的沟通渠道。

而我们要与下属沟通统一行动方向的合理性和必要性，让他们充分了解事实，减少因沟通不到位带来的误解，降低他们对变化的抵制，与此同时，我们要反复强调，不确定性是常态，要学会在不确定性中找到有效的确定性——工作做哪几步，可以让工作效率大大地提升，当它失效或者效率没这么高产出的时候，我们又要在寻找新的方法和工具去保持高效率的产出，而这才是员工能保持竞争力的秘密所在，而非每天做自己想做并且感觉到舒适的事情，这些事情未必对公司有用，甚至带来负面反馈，公司亏损了，员工和管理者在同一条船上，都得不偿失。

4.向参与执行的员工征求他们的各自的执行意见，把这些意见揉合到各自的执行方案上去，并建立全新有效的激励机制。

没有人会反对自己提出的执行意见，只要你听完他们的执行建议，并且觉得靠谱，又有可控、可承受犯错的范围内，你都可以放手，让他们按他们自己的执行方法去试一下，并且多准备一个补救方案：假设A方法效果一般时，就用B方法去替换，要是能让下属发挥出他的个人主观能动性，自己想办法去解决问题就更好。

我们也要改变原有的激励机制和激励模式，要奔着公司所想完成的目标和经营方向，设立新的激励机制，它包括了正向激励和负向激励：定性和定量目标的分解和细化，并让下属交一份他认为的绩效考核，自己再与他讨论并修改，做成大家都认可的绩效考核，让他知道自己的工作产出做到哪一步，会得到什么样的激励，要是没做到或犯错，会给时间你去调整并想办法迎头赶上，要是屡次没达标，则会得到负向激励并参与“重新培训上岗”的计划当中去，改不了的只能辞退说拜拜了。做得好的自然能有奖励，还会有奖励给到该员工（一般在年底兑现承诺）。

我们一手握着权力，另一手又营造着一个激励的氛围，让员工能改变他的想法和主意，往公司想要优先发展的方向奔去，比这两者更重要的要培养下属的大局观——心怀着公司整个画面，了解自己怎样做，才会在整体上的协同产出效率最高，而不是各扫门前雪和建立无形之中的部门墙来让自己呆在一个舒适的环境里面工作，这就需要带团队的人言传身教——只有他做到有大局观、时刻想着为公司整个业务链条而考虑，并且为了把事情从头到尾都做好交付价值而努力——只想把事情做好并交出让人满意的结果，而非用职责、流程等把自己“限死”——只考虑与自己利益相关的事、与自己工作做好的事，而非整个公司的大画面利益。

你学会这样“撬动”上司和同事来提升协同的工作效率了吗？