本文目录
- 物业公司员工考核制度表
- 员工公司绩效考核制度
- 求一份超市员工绩效考核制度与评估表
- 怎样进行员工年度考核以及相关的表格
物业公司员工考核制度表
考勤考核制度表
指标 分值 评分标准
旷工 5 五旷工记录为5分，旷工一次为三分，旷工两次为0分。
脱岗 5 五脱岗记录为5分，脱岗一次为3分，脱岗两次为0分。
早退、迟到 5 无早退/迟到记录为5分，早退/迟到一次或两次为4分，早退/迟到三次或四次为3分，早退/迟到五次或六次为2分，早退/迟到六次以上为1分，早退/迟到六次以上为0分。
请假
（事假） 5 请假三次以下为5分，请假三次为4分，请假四次为3分，请假五次为2分，请假六次为1分，请假七次为0分。
考勤月度考核表（表一）
被考核员 分值 总分 备注
迟到、早退（5） 请假（5） 脱岗（5） 旷工（5）
考核部门：物管部 审核：
员工公司绩效考核制度
针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！
一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.
c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.
公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标“接力棒“一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过“接力棒“,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:“每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工.“ 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧.“
某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心.“
(2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助?
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
人力资源部考核指标设置表必须做
(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)
如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.
工作结果对提高工作绩效有益.
(通常不必设置在考核指标中)
1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;
2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;
3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;
4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;
5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.
根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .
不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.
对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用“行 为定位等级评价法“确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情“. 4～5 分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为.“
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的“关键性“事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.
(3)上级,客户的需求与期望
对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该“部门的月度考核分值“,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重“.
e.部门关键考核指标的设计原则
(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.
行政秘书公文保管工作流程示意图
(2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.
(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.
(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.
(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.
g.考核指标的评价
(1) 设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.
(2) 指定考核依据
考核达标情况是要有依据的,“空口无凭“是不可以的,一般应形成“白纸黑字“,而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.
(3) 设定权重
对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.
(4) 形成目标管理卡
目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理
h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.
二,员工个人绩效考核改进设想
1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.
下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.
(1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.
(2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.
(3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.
(4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.
(5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。
(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.
2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
(1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.
(2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.
(3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满.
(4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.
(5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.
(6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.
(7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.
(8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识) .
(9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.
(10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.
(11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.
3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各“岗位的月度绩效分值“,即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗位权重“.
在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有“服务质量“和“销售额度“两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带.
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法“等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP.
Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
求一份超市员工绩效考核制度与评估表
超市绩效管理规定
目录
第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
（二） 绩效评估原则
（三） 适用范围、评估类型及时间
（四） 绩效管理规定
（五） 附则
第二部分：绩效管理流程
绩效管理流程图
第三部分：附件
1、绩效评估表
（1）职能部室人员绩效评估表
（2）配送中心人员绩效评估表
（3）门店人员绩效评估表
2、转正评估表
3、项目评估表
4、门店员工绩效工资比例
第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；
2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；
3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；
4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；
5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二） 绩效评估原则
1、客观公正：
各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2、公 平：
对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
3、双向沟通：
向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责：
评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异：
评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密：
尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间
1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；
2、 年/半年/季/月度绩效评估：
1) 年度评估
职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；
2) 半年度评估
门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；
3) 季度评估
综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；
4) 月度评估
标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
3、 年终绩效评估
1) 职能部室、配送中心人员
1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
2) 门店组长级（含）以上管理人员
1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
3) 综超门店员工
以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；
4) 标超门店员工
以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。
4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
（四）绩效管理规定
1、绩效管理中各部门的职责
（1）人力资源部在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；
3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；
4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；
5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；
6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；
7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；
8)、负责所有绩效管理资料的归档。
（2）各部门在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；
3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
（3）、公司高层在绩效管理中的职责：
1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；
2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；
3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
2、评估程序
（1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；
（2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；
（3） 直接上级填写绩效评估表；
（4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；
（5） 隔级上级确认；
（6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；
（7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
3、评估结果应用原则及效力
（1）应用原则
1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；
2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；
3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；
4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
（2）效力
1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；
2）、作为员工薪资调整的依据；
3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；
4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：
一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
4、门店绩效评估工资构成
员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）
5、监督与申诉
1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
（五）附则
1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
一．目的
明确华北区人力资源部的招聘流程
二．招聘原则
1、公平、公正、公开的原则
2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求
3、节约招聘费用的原则
三．适用范围
1、 新开门店大规模员工招聘
2、 职能部室的人员招聘
3、 现有门店的补员招聘
四．招聘工作负责人
1、指导、监督人：华北区人力资源部总监
2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员
五．招聘程序
1、确定招聘需求：
(1)新开门店员工，流程为：
①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；
②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；
③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为：
①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；
②人力资源部审核招聘需求。
2、制订招聘计划
主要包括以下事项：
(1)招聘岗位和人数：
在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
(2)时间安排：
根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
(3)招聘渠道：
A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；
B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘
电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：
（1）发布招聘信息
根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式
（2）收集/筛选资料
① 公司的规章制度
② 招聘管理规定
③ 岗位说明书
④ 用人部门的岗位要求
（3）测试
①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：
A．通知测试：
资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；
B．验证：检验资料的准确性、真实性；
C．填表：填写《职位申请表》；
D．面试：
门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长
防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员
特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员
门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理
E．笔试：
笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：
A．通知测试：具体要求同上；
B．验证：具体要求同上；
C．填表：具体要求同上；
D．面试：
l 门店管理人员面试考官：
主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；
经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理
l 职能部室人员面试考官：
员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人
主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人
经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人
E．笔试：
考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》
③特殊工种测试，流程为：
通知测试：具体要求同上；
验证：具体要求同上；
岗位技能测试：
测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；
A． 填表：具体要求同上；
B． 笔试：具体要求同上；
C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；
4、背景调查
（1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；
（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；
（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；
（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；
（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
5、录用报到
（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：
A． 人力资源部统计招聘员工详细名单
B． 5个工作日内通知培训部培训
C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续
②门店组长级人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；
B．呈报城市人力资源经理审批。
③门店主管级以上管理人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；
B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为：
l 经理级以下：
A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
B．呈报城市人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上：
A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
B． 呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：
① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；
② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；
③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；
④公司内部网上发布《新入职员工简介》；
六．注意事项
1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；
2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；
3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；
4.回答应聘者提问应不违背公司原则；
七．其它事项
1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围
1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
（二）管理规定
1、着装
（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。
（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
2、发式
（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
3、工牌
（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁
（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
（三）附则
（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。
（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。
怎样进行员工年度考核以及相关的表格
绩效考核考核不是哪么简单的事情:
要从学习绩效考核的方法可进行设计适合各部门的绩效考核方案:
一 设置绩效指标
二 绩效统计方法
三 绩效考核结果的运用
四 绩效与薪酬挂勾
详细:
目 录
第一篇 管理办法 1
第一章 总则 1
第二章 考核方法 2
第三章 年中考核 8
第四章 年度考核 9
第五章 申诉及其处理 11
第六章 有关问题处理 14
第七章 附则 14
第二篇 实施细则 15
第八章 考核评分表设计及填表说明 15
第九章 考核评分表填表说明 98
第十章 职能部门考核 109
第十一章 基层单位考核 110
第一篇 管理办法
第一章 总则
第一条 为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。
第二条 北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。
第三条 考核目的
1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3. 通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。
4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工
作水平，从而有效提升院的整体绩效。
5. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。
第四条 考核原则
1. 以提高员工绩效为导向。
2. 定性与定量考核相结合。
3. 多角度考核。
4. 公平、公正、公开。
第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1. 薪酬分配
2. 职务晋升
3. 岗位调动
4. 员工培训
第二章 考核方法
第六条 工作绩效目标设立的要求
（一） 重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；
（二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第七条 工作绩效目标的设立
期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第八条 考核周期
考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于7月1-15日内完成，年底考核于次年元月1-15日内完成；年度考核于次年元月1－20日完成。
第九条 考核组织机构及职责划分
考核管理委员会职责
由院长、党委书记、副院级领导、人力资源部部长、组织部部长组成院考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
最终考核结果的审批；
中层管理人员考核等级的综合评定；
员工考核申诉的最终处理。
人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
对考核各项工作进行培训与指导；
对考核过程进行监督与检查；
汇总统计考核评分结果；
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
对各部门半年、年度考核工作情况进行通报；
对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；
组织部职责
由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核；
汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议；
中层干部考核结果的反馈；
调查处理中层干部的考核申诉；
建立中层管理人员360度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。
各部门负责人的职责
负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
指导属下员工收集整理考核信息；
负责所属员工的考核评分；
负责本部门员工考核等级的综合评定；
负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；
第十条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。
第十一条 考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京航空材料研究院任务绩效考核指标》。
周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类：
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。
一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。
（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：
积极性
协作性
责任心
纪律性
第十二条 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十三条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。
第十四条 考核程序
各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织部将最终考核结果反馈给相关被考核人。
第十五条 考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义表
等级 A B C D
定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100 85 70 50
第十六条 综合评定等级
1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
2. 根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2 综合评定等级定义表
等级 优 良 中 基本合格 不合格
定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
3. 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：
表3 综合评定等级比例限制表
人员类别 等级比例限制 评定人
优 良 中 基本合格 不合格
高层管理人员 不大于20% 不低于20% 院长/书记
中层管理人员 不大于15% 不低于15% 考核管理委员会
一般人员 不大于5% 不低于20% 部门负责人
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。
第十七条 综合评定等级与得分系数的对应关系
表4 综合评定等级与得分系数对应表
综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格
得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3
表5 部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格
得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3
第三章 年中考核
第十八条 年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管；
第十九条 年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个半年发放岗贴的依据；
第二十条 考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。
年中考核流程见下图：
第四章 年度考核
第二十一条 年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
1. 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态
度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。
2. 对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
3. 部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。
第二十二条 个人年度考核步骤
个人年度考核过程分为以下几个步骤：
1. 个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：
高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分× % + 个人能力考核得分× %。
中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分× % + 下半年考核综合得分× %。
2. 参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月1－15日对有关指标评分。
3. 年度考核评定于下一年度元月1－15日完成，并汇总到人力资源部。
4. 人力资源部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。
第二十三条 个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1. 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。
2. 工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方予以辞退。
3. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》详细说明。
第二十四条 部门考核
部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配方案。具体参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。
第五章 申诉及其处理
第二十五条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调，提出建议。
第二十六条 提交申诉
员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十七条 申诉受理
人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。
申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
详细流程见附件《申诉流程图》。
附件：考核申诉流程图、表格
表5-2 员工申诉表
申诉人姓名 所在部门 岗位
申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容
接待人 申诉日期
表5-3 员工申诉处理记录表
申诉人姓名 部门 职位
申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容
面谈时间 接待人
处理记录 问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备 注：
第六章 有关问题处理
第二十八条 中层管理人员考核主要由组织部，人力资源部配合，在统一平台上进行。
第二十九条 一般员工考核由人力资源部负责。
第三十条 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。
第七章 附则
第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。
第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第三十四条 本办法自颁布之日起实施。
第二篇 实施细则
第八章 考核评分表设计及填表说明
一．高管(副院级)：
高级管理人员指所有副院级领导。
考核维度：
包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。
不考核态度维度。
考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，领导
能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。
考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月1－15日。
考核主体：
直接上级――院长、书记，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。
同级――其他副院级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。
直接下级――各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院
级领导的下级，参与对副院级领导的管理绩效考核。
考核表格
表8－1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 岗位 年度
绩
效
65% 序号 指标 权重 完成情况 A B C D
任务绩效
60% 1 %
2 %
3 %
4 %
5 %
管理
绩效
5% 1 沟通效果 1.25%
2 工作分配 1.25%
3 下属发展 1.25%
4 管理力度 1.25%
考核人 签字：
年 月 日
备注：1、 高层管理人员只进行年度考核
表8－1-2高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 岗位 年度
能力
10% 指标 权重 要素 A B C D
素
质
能
力
10%
人际交往能力 1% 建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力 2% 团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力 2% 评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力 1% 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 2% 战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力 2% 准确性
效率
计划和组织
考核人 签字：
年 月 日
备注：各大项的得分是各子项的均值
表8－1-3高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 岗位 年度
周
边
绩
效
20% 序号 指标 副院级一：
副院级二：
副院级三：
副院级四：
副院级五：
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
1 主动性
4%
2 响应
时间4%
3 解决问题时间4%
4 信息反馈及时4%
5 服务
质量4%
考核人 签字：
年 月 日
备注：
表8－1-4 高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人
姓名 岗位
管
理
绩
效
5% 序号 指标 权重 评价
A B C D
1 沟通效果 1.25%
2 工作分配 1.25%
3 下属发展 1.25%
4 管理力度 1.25%
考核人 签字：
年 月 日
考核统计表
表8－1-5 高层管理人员考核统计表（年度）
考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分
绩效90% 任务绩效
60% 1（ %）
2（ %）
3（ %）
4（ %）
5（ %）
加权合计 A1= F1=A1
管理绩效
（5%＋
5%） 1（1.25%）
2（1.25%）
3（1.25%）
4（1.25%）
加权合计 A2= B2= F2=A2+B2
周边绩效
20% 1（4%）
2（4%）
3（4%）
4（4%）
5（4%）
加权合计 C3= F3= C3
能力
10% 素质能力10% 人际交往能力1%
影响力2%
领导能力2%
沟通能力1%
判断和决策能力2%
计划和执行能力2%
加权合计 A4= F4=A4
总分=F1+F2+F3+F4
备注：
二．职能部门中层正职
职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不同。
（一）年中考核
考核维度：
包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。
不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
考核周期：
年中考核在7月1－15日完成。
考核主体：
直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。
同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相
互间的周边绩效考核。
考核组织
人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
组织部协助。
考核表格
表8－2-1 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年中）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位
绩
效
80% 序号 指标 权重 完成情况 A B C D
任务绩效
70% 1 %
2 %
3 %
4 %
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