公司各部门绩效考核方案（销售部门，怎样能制定一个合理的绩效考核方案）_目标_考核_绩效

本文目录

• 销售部门，怎样能制定一个合理的绩效考核方案
• 办公室和财务部门如何进行绩效考核
• 生产部门主管如何做绩效考核

销售部门，怎样能制定一个合理的绩效考核方案

销售部门如何制定一个合理的绩效考核方案？

大家好，我是李鑫，我以我个人的经验来回答下问题。

销售业务部门是作为公司收入来源部门，中端，后端都应该积极配合，寻求最正确的考核方案没有最正确的、最佳的答案，我们只能在计划和实践中不断的探索，不断的完善。

首先.销售员应制定全年任务计划，计划要在去年同期的基础上增加业务增长指标，增速应尽量迎合市场，合理统筹。

制定全年计划：1.有助于业务人员在工作中明确自身工作任务，按照既定的规划完成目标。2.计划有助于核定销售人员底薪方案，实行岗位定薪。3.计划有助于对销售人员全年产量进行评级和评价。

其次.销售部门总量有了计划后，应该对其余分项的业务进行考核。其余分项的业务就是完成任务的各项工作指标。

例如：公司是一家汽车销售公司，那么应对每个销售人员的各项指标分项考核。

如：每天接待客户数，接待客户满意度、单车利润考核、汽车产品知识掌握程度、随车销售产品销量，等等，诸如此类。

分项考核是为了让工作做得更细，让销售人员认真的完成每一项应完成的任务，重视销售环节的各项细节。只有把工作做细了，才能体现当事人的责任心和积极性。

再次.设置奖惩制度。定期指定销售活动，销售产品活动，对活动设置奖励与惩罚，为的是激励员工的积极性，带动整个销售氛围。惩罚建议不能太重，不是以惩罚为目的，惩罚只是游戏的规则。

还有.设置荣誉体系。对工作表现突出，、对公司利益贡献较大的应设置荣誉制度,让员工有荣誉感,让员工有成就感,也是对自己能力的一种肯定，有人是不想争第一的，但是没有人是想落后的。

最后：所有的体系和制度安排后，都是需要完善和监督的。如果所有的条例仅限于文字上，而在工作中没有体现出来，那不管多优秀的制度都将失效，无用武之地。所以，就需要有人去推动整个制度，监督各项任务达成。监督可以有同级同事监督，上级监督以及客户监督等等。

总结：所有的方案都需要提供有效的数据，公司要设置数据收集专人，定期的通报公司销售数据情况，实时对数据进行调整和安排。

好的制度需要优秀的人才，员工是企业的核心，优秀的人才可以招聘也可以培养，但是留住人才就需要公司做出努力，重视每个员工的实际情况，关心员工个人发展，才能真的让员工积极努力和公司共同进步，建议更多的归属感。

办公室和财务部门如何进行绩效考核

绩效考核中，业务部门比如生产、销售、商务的考核很容易，因为工作内容与结果很容易量化，并且直接支撑经营中的业务目标，而后台职能支持部门绩效考核往往是企业绩效管理中常常失效的板块，比如其常常考核结果无法支撑公司经营管理都是自说自话、比如其阶段性工作很难量化、比如考核落地执行时考核落入细节变得考核芝麻蒜皮的日常工作。

这是由于后台职能类工作本身在价值链上其创造价值是间接体现的，也就是销售业绩完成的好与坏有职能管理的功劳，但并不直接体现。再者，很多公司的经营目标梳理时往往注重财务指标而忽略管理质指标，从而在职能部门的目标分解上缺失方向性的引导，最后变成被动服务性的部门：领导要什么就做什么、其他部门需要什么服务就提供什么，最终体现在绩效上就成了一种附属看不到价值、都是日常的鸡毛蒜皮。

所以，职能部门绩效考核体系的设计，应当是从上至下、从宏观到具体、从中期到短期的考核：

从上至下

绩效考核本身不分职能都应该是至上而下，这是承接公司经营目标的正确绩效思想，但是企业在发展过程中尤其在规模比较小的时候、管理不是很科学的时候，公司的经营目标往往只有财务目标，而缺乏管理目标。这时候职能部门的年度重点、工作目标、年度总绩效目标往往就是个别项目、某些单个任务，其余就是职能部门的自说自话自己拍脑袋，最后做出来的东西也很难得到决策者的认同。

所以，反过来看，职能部门的绩效考核本身也应当是从决策者开始，从公司的经营目标就去探索思考，才能从上而下的梳理出合理的职能部门绩效目标。

比较系统的从顶层开始构建职能领域的绩效目标常用的工具就是BSC（平衡记分卡），其中有两个核心部分内部业务流程及学习与成长，则是与人力、财务、运营等后台部门高度相关甚至直接关系的指标维度。

通过用战略地图、KSF的方式将相关维度进行可实现性的层层分解，这要求最高决策者在经营视角上就以发展的眼光来看待当前组织内部的业务流程、学习发展问题，当前的业务流程在明年、后年的业务目标上是否能支撑、员工的能力是否能够满足业务需求。恰恰获取这些信息来决策又是反向的，是从下至上来汇总分析相关信息数据所得。

经营目标肢解至部门维度后就形成了部门的绩效目标方向、再次分解还能到岗位的绩效目标方向。没有最高决策者对管理目标的系统认知，职能部门就找不到其所属领域的业务方向，更谈不上绩效目标，只能流于日常管理。

从宏观到具体

经营目标打的彻底分解后，对于职能部门而言仍旧会是一个比较宏观的指标体系，比如人力资源部门会有年度的离职率、效能、效率、人才配置等指标，这些指标是目标、方向，再往细化维度分解才是支撑每个任务目标的具体工作任务，这时候分解成为任务后才让目标变得可落地，比如人力资源离职率的降低最后就成为了管理流程改善、管理能力提升、福利改善等，具体的管理改善提升又成为了更为具体的培训、某些活动、某些任务等具体行为。

从宏观到具体的过程，是让智能目标落地的过程，而在考核上最终体现出来不仅仅是考核到具体行为、具体任务项目的进程结果，本身上升到部门管理者上其对管理结果仍旧负责。比如人力资源部门负责人，其具体上仍旧会考核期分解下来的各项任务完成情况，但对结果的离职率、效率效能也要考核，只是在权重上有所不同。（一般作为管理者对结果负责，在目标结果层面考核权重较大，具体任务是其实现目标的手段，应当给予其一定弹性空间，所以权重较低）

有梳理目标从宏观到具体的绩效考核与没有梳理目标的日常任务鸡毛蒜皮的考核最大的差别在于前者是对经营目标负责的层层分解有方向、有目的的任务，而后者是因其他部门需求而无序产生的需求。

从中期到短期

如果说业务部门可以定期考核业务完成情况即可，那么职能部门是必须从中期考核再到短期考核的。中期考核是至少半年或者年度的考核，如果没有中期目标考核单纯对分解而成的任务与项目进行考核，就很可能在目标达成上发生偏差甚至不足。

因为本身目标达成上分解成为任务层，其随着职能部门管理者再审的视野、经验、知识、技能水平不同而不同，也许换一个人任职其思路完全不同，分解而成的具体项目任务也大不同，这也就意味着具体任务项目支撑目标的效果是有一定风险的。当除了短期月度的考核外，再进行中期甚至中期与短期之间的季度考核，则能够对风险发生较大情形时的任务项目方案进行纠偏或者调整，以确保支撑职能目标。

而，如果只进行中期长期考核，缺乏对项目任务短期的考核则又对过程无法保障，甚至对于保障目标的过程效果无法评估，从而当中期评估目标达成效果时已经是结果再来考核失去了纠偏的意义。

所以，中期考核与短期考核相结合才是考核的最佳周期方式。

综上，职能部门的考核从考核思想上应当是从高层决策者在目标上进行规划性思考去挖掘分体，找到目标，用目标来分解成为职能部门的目标，不要让职能部门成为被动式输出的部门。

其次，从宏观到具体、从中期到短期的进行目标分解、任务分解、考核分解，让短期保证中期、让宏观管控具体。

生产部门主管如何做绩效考核

回答这个问题，从下面几个方面来说明：

结合我从事生产部主管的经历，生产部的绩效考评是每个月初最重要的事情，每个公司根据自己的实际情况，对于员工的绩效考核方式会不一样。

首先要清楚生产部门绩效考核的目的

下面列举几项绩效考核的目的，结合自己公司实际情况选择对应，

• 使员工的期望和公司的目标达成一致，通过绩效指引员工和公司朝一个方向努力
• 是对员工工作的评估，作为后续绩效调整、升迁加薪的依据
• 和员工确认自己存在的问题，改进员工的工作方式，提升工作能力
• 提高执行力，提升企业核心竞争力

制定绩效考评的原则

制定绩效考评主要是符合“SMART”原则：

• S：Specific，绩效考评的目标必须是具体的、明确，
• M：Measurable，绩效考评的目标可量化，可以通过数据统计的结果来体现
• A：Attainable，绩效考评的目标可达成，不能是遥不可及，但也不能随手可得
• R：Relevant，绩效考评关联性，生产员工绩效要和生产部门、运营部门绩效关联在一起，形成一个整理。
• T：Time-based，绩效考评要有时效性，对于生产员工来说，绩效考评指标基本都是月度考核。

生产部门绩效考评的基本指标

作为生产主管，要明白你自己的绩效考核指标是什么，一般来说有下面几个：

• 生产计划达成率
• 产品送检合格率
• 超领率、报废率
• 生产制费，员工生产效率
• 生产安全

要把自己的指标分解到班组长、物料员、员工，例如生产作业员一般考核指标为：

• 产出数量
• 生产效率
• 产品品质
• 出勤
• 工作积极性和配合加班
• 突出贡献

可以用“剥洋葱法”层层分解，相互关联，通过底层目标达成，实现生产主管绩效目标达成。

绩效考评容易出现的问题

• 数据统计不准确或者指标设计不符合可量化的原则，导致员工认为不公平，自己辛苦的付出但是绩效没有得过且过的人高。
• 数据的统计人员不固定，统计方式不明确，
• 没有严格执行奖罚，领导碍于面子或者关系给差员工提升分数
• 绩效考评形式，和稀泥，每次都是扣几分、加几分，没有激励作用

结语：生产主管管理的员工多，人的思想复杂多变，在放权的同时平时要亲自到现场多了解客观情况，有自己的主观判断，才能保证绩效持续产生正向激励作用；要客观公正、用数据说话，绩效评分公开，接受员工对于绩效分数的挑战，不管自省，一定可以把生产部门绩效一步一步做好。

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