“永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一层级员工提出的。”
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来源：领教工坊（ID：ClecChina）
作者：帕蒂·麦考德，奈飞前CHO，帕蒂·麦考德咨询公司创始人.
本文摘编自《奈飞文化手册》，浙江教育出版社。
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
01
保持沟通的强节奏
显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。
有一段时间，哈斯廷斯和我会在一间会议室里与新员工面谈，10个人一组。大家会讨论一份PPT，这份PPT就是我们制作《奈飞文化集》的开始。
我们对新员工说：“这是你们的小抄。它应该成为你们对彼此的期望，也绝对是管理层对你们的期望。”后来，我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。
成立新员工大学这个提议来自辛迪·霍兰德（Cindy Holland），她现在是负责内容获取和原创连续剧的副总裁。霍兰德和我旁听过公司高管层向一群投资者演示的管理报告，她感觉自己从中学到了很多，然后她来找我，问道：“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自己人沟通呢？”
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于是，我们向全员推出了这种沟通方式。
奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。
02
双向沟通，注入好奇文化
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
在新员工大学，我们会在上课之前对学员说：“今天和你事先预想的可能不太一样。如果你不提问，你就不会得到答案。”
现在回想起来，我意识到这是我们为公司的成功所做的非常关键的一项前期准备工作。它相当于给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望的，还是关于管理层的某项决议的。
这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这意味着管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。
这里有一个很好的案例。在新员工大学，泰德·萨兰多斯解释了什么是“窗口期”。这个术语在这儿是指为了分销影片而发展出来的一套传统体系：电影首先在电影院上映，然后才进入酒店，再录制成DVD，这个时候奈飞就可以通过竞价获得该影片的播放权。
在问答环节，有工程师问泰德：“为什么窗口期会是这样？看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意识到，尽管这就是业内的常规做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”
泰德告诉我，这个问题一直在他心中挥之不去，并且促使他对窗口期发起各种挑战，“多年以后，我坦然地一下子发布了一部连续剧的所有剧集，即便美国的电视业从未有人这么做过。”
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
03
员工的无知，是管理者的失职
你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知！好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说：“等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。”
在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。
这些管理者会说：“我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。”这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”
我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。因为这些年来，每当我流利地操着人力资源术语给我妈妈讲自己正在牵头负责的人力资源工作时，她都会对我说：“亲爱的，这听起来好蠢。”她总是对的。
用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做的回报巨大。在做咨询工作时，为了讲清楚这一点，我经常会询问那些带领客服团队的企业管理者：
你认为你的客服代表对公司的业务运作机制了解多少？
他们理解业务面临的最紧要的问题吗？
你认为他们对自己的工作为公司所贡献的利润了解多少？
现在，尽管大家天天都在讲要提升客户体验，但你知道企业在客户服务上犯错的频率有多高吗？研究调查发现了大量让人震惊的数据。
据报道，78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易，美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。研究也显示，一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。
这是一个必须要依靠人来解决的问题。尽管现在可以通过电脑程序或预编程的问答系统来提供客户服务，然而面对面服务或语音服务还是最有效的。
任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。当然，一般来说，客服人员是最后接触到损益情况的人。毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，对吗？他们处于图腾柱上最底端的位置。
然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。
客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。把这个搞清楚并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。每家公司都可以和客服人员分享这种信息，作为让他们了解整体业务的一部分。
当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回答：只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才想要了解这些信息。我发现，高管中存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA们的事”，而“那些人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。
我的回答是那就别雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
不过，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的负面信息，这一点肯定没错了吧？如果得知部门陷入了困境，公司正在艰难地为一个新产品开拓市场，员工会惊慌失措吗？真的能够信任他们并告诉他们这么多信息吗？
当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。
具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。毕竟，现在上市公司的信息是完全公开的，那为什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展情况呢？
我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会议那样的活动，是再好不过的。事实上，为什么不让员工直接收听公司的财报电话会议呢？
如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。
04
让员工学习冲突管理，
不如让他们学习业务运作
太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。
不久前，我在为一家我喜欢的公司做咨询时，员工培训负责人告诉我，他们的年轻员工需要学习如何成为更好的管理者。
我问：“他们需要学些什么呢？”
负责人回答说：“呃，他们需要成为更好的管理者。”
我问：“具体做什么呢？”
她说：“管理。”
我继续追问：“但是，是哪些方面呢？”
她回答说：“呃，我们准备开两门课来讲冲突管理和人际沟通。”
这两门课可能是所有培训课里面最受欢迎的，我相信它们帮助很多人成为了更好的管理者。
但是，如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。对于冲突管理这样的课程，他们通常会不屑一顾，更别说为了上课还要从工作中抽出时间来。
那么，所谓的“千禧一代”员工又是什么情况呢？我在做咨询的过程中，总会被问到这个问题：“你知道，我们必须对千禧一代区别对待。对此你有什么建议？”
人们印象中的千禧一代会要求特殊福利和各种终身学习项目，因为调研显示，他们最想从工作中获得的是持续学习的机会。
我认为，必须将他们区别对待的想法是完全错误的。我无法忍受“千禧一代”这个词儿，我周围的朋友也很痛恨这个标签。我们应该把他们看作处于职业生涯早期的一群人。
没错，我们应该教给他们更多东西，但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。千禧一代愿意学习，这一点很好。他们怎么可能不愿意学习呢？
他们可是刚刚跨出校门，正处于什么都想学的人生阶段。他们会吞下你喂给他们的任何东西。如果你喂给他们的是零食，那么他们就只能吃零食。但是，如果你给他们的大脑输送的是真正的商业大餐，你就会惊奇地看到他们会多么地投入，能做出多么大的贡献。
千禧一代不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
至于额外福利和娱乐活动，人人都喜欢。谁不喜欢和同事一起享用免费的比萨饼或鸡尾酒呢？我当然喜欢。但是，我发现最好的福利和逃离苦差事的最好方式，是有机会去更好地了解业务和客户。
在奈飞公司发展的早期阶段，我们创造了很多机会让员工学习电影业务。很多人都对电影着迷，但是并不十分了解电影制作和真正的影迷文化。当时，奈飞在影迷中特别有名，因为它可以为影迷提供别处很难找到的艺术影片。
于是，公司全体员工都去了圣丹斯电影节。我们也经常派人到洛杉矶去聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲。我非常热衷于组织团队活动，但不是吃烤肉的那种。我们的团队活动会准备严肃的议题，让大家拿出大量数据，提出非常尖锐的问题，然后就公司未来和竞争态势展开激烈辩论。
2016年冬天，我接到一个电话，对方邀请我前往华盛顿州西部的一个度假牧场，参加一场有500多名软件工程师参加的大会。我当时恨不得马上跳上飞机去和我最喜欢的极客们一起共度美好时光。
那次大会的主题与人工智能的未来有关。我花了三天时间，深度参与到每场讨论中去，思考和了解这个时代最具颠覆性的技术将会如何改变地球上的每一项服务和产品。还有什么能比这个更美妙呢？
你也许无法赞助一场这样的大会或者让团队去参会。但是，思考一下你能做的每一件事，基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能帮助他们更好地为企业助力。
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