本文目录
- 除了物质奖励，管理者有什么方法激励员工完成目标
- 深圳企业对于员工返厂应该制定什么激励方案
- 如何激励员工
- 如何对表现优秀的员工进行激励
- 作为员工，我们最希望得到怎样的激励
除了物质奖励，管理者有什么方法激励员工完成目标
题主是个好上级，但是思维有点固化。
带团队如果该有的福利你都给了，但只能让员工们打上一阵子鸡血，那说明没有建立一个长效激励机制。要知道，你说的福利，很多人都还在梦想中呢。激励可以从正向激励，也可以从负向激励的。
如题所述，题主说给员工的福利待遇已经相当让人流口水了，这些全是正向激励。如果还要采用正向激励的话，那么可以继续延展激励内容：
一是对团队承诺更大的奖励诱惑，如房子，车子，票子。
二是让员工持股，成为股东。
不知道这些方式是否可以实行？目前除极个别明星企业外，大多数企业都还没有采用。用打鸡血的方式不可能让员工积极性长期保持下去，做企业一定要建立一个长效的激励机制才行。
用愿景和目标来激励团队。
物质的刺激只能短暂，而深入人心的愿景则可以伴随员工职业生涯。不要把愿景激励看成是画大饼而嗤之一鼻，如果你能发现团队中那些能为愿景而奋斗的员工，那么你找到了最优秀的伙伴和人才。
树立榜样来进行精神激励。
如果你的激励是大锅饭平均主义分配的话，那么对优秀人才的贡献就是一种忽视，整个团队的积极性必然下降。把绩效显著的员工树立成团队的榜样，用差异化的方法来激励那些表现平庸的员工。要知道，人都是有荣誉感的。
学着引入竞争机制。
水不激不扬，人不激不奋，一潭死水中永远没有生机。只有在团队中建立一套竞争规则，能者多得，劣者不得。那么员工的工作状态就会由被动化为主动。没有人在职场生态链中愿意被划为底层。
适当运用负向激励。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。有圣人讲过，生于忧患，而死于安乐。如果正向激励没有效果，员工对工作的积极性不能维持，那么可以用忧患来鞭策了。这条鲶鱼可以是末位淘汰，可以是KPI考核，还可以是适度裁员。选择你觉得适合的就好。
不要因为心软而放弃对员工的鞭策，因为大多数人会因为惰性而不求上进，混日子的人永远多如牛毛。而上级领导对他们的狠心锤炼，除了是对团队的负责外，正是帮助让他们积极成长。
我是职场本纪，制造业老司机，一位历经沧桑而趣心不灭的大叔，关注我一起分享人生智慧和职场经验。
深圳企业对于员工返厂应该制定什么激励方案
深圳企业对于返厂上班的员工需要采取什么激励方案？这个有好几种情况吧！
一、大部分公司都不需要啥方案，因为员工不来上班，就没有收入，不需要激励。
二、缺人不是很严重的公司，在疫情没有结束之前可以采取报销回深的车费，提供食宿补贴等措施。
三、缺人很严重的公司，那最有效的方法可以在第二种基础上采取普遍增加工资这一措施，重赏之下，必有勇夫。
其实，最严重的问题不是员工不想回深圳上班，而是根本出不了门，很多地方还是处于封村状态，就算不是封村状态，交通也没有恢复，去火车站麻烦，而且现在很多火车都是停运的。
针对一些劳务输出大省务工人员出行困难的现状，广东已经组织开行务工专列的方式接人来上班啦！
如何激励员工
激励是一个永恒的话题，什么时候谈都不过时。对于企业管理者来说更是如此，因为有干劲的下属和没干劲的下属，在同样的情况下，拿出的工作结果是截然不同的。
说到有效的激励手段，大家想必都清楚，无外乎那几招，什么物质激励——多发钱，什么精神激励——多表扬，什么榜样激励——多树典型，什么制度激励——优胜劣汰……不一而足。但是，提问中既然使用了“最有效”这个限制词，那就只能说一种最有效的手段了。
我个人认为，激励员工最有效的手段，是胜利激励。简单地说就是，带领团队不断取胜，从一个胜利走向另一个胜利。
为什么这么说呢？有两条主要理由。
第一，取胜欲望是人与生俱来的天性，不管在什么情况下，赢都是人追求的目标，在工作中当然如此。这是内在本质。
人在胜利的时候，各个方面都会被调整到最佳状态，雄心万丈，浑身是劲。这一点就不展开讨论了，相信每个人都懂。
第二，在不断取胜的过程中，所有的问题都不是问题，所有的重要激励手段也会自然而然地发生。这是外在表现。
比如物质激励会发生，团队不断取胜，业绩越来越好，大家的工资自然是水涨船高。比如精神激励会发生，团队大步向前，肯定是大家整体都有进步，特别是团队中的优秀分子，更是进步神速，上级的肯定和表扬自然也少不了……换句话说就是，只要你能带领团队不断取胜，众所周知的那些激励手段，都会发生，前有胜利刺激打底，后有其他激励加成，团队当然是士气高昂高歌猛进了。
当然了，我的意思不是说其他激励手段就不重要。事实上，激励团队是一个综合工程，更是一个长期工程，需要常抓不懈，而且需要综合运用各种手段，才有可能取得比较好的效果，单靠某一种激励方式，很难取得明显效果。
不过，在林林总总的各种激励手段中，胜利激励，无疑是最有效的一种方式。我所见过的士气如虹的团队，不管是大还是小，也不管其领域有多么奇葩，最显著的一个共同点就是，他们经常打胜仗。
从这个角度来说，如果你想快速调整一个团队的整体面貌，把大家的潜能激发出来，带领大家打一场渴望已久的胜仗，是最省时省力的，效果立竿见影。其他手段，可以慢慢来，唯有胜利，不容等待。
如何对表现优秀的员工进行激励
激励（Motivation）可以理解为管理者通过各种各种方式满足员工的需要，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，高效的实现企业的战略经营目标，给企业创造更多的利益。
激励的形式通常分为物质激励和精神激励两种。
01、首先来讲解需要、动机、行为和激励之间的关联性
为了更好的使用激励手段，需要了解各个要素之间的关系，
需要是因为缺少，生理的或者心理的，每个人的需求多种多样，“知己知彼百战不殆”，所以了解到员工真正的需求是激励能否产生预期效果的前提。
动机就是为了得到需要产生的意愿，意愿是行为的动力源泉，激励的目的就是要让员工产生强烈的自我意愿。
行为是在动机的驱使下表现出来的动作，员工产生符合预期的行为就是我们激励的目的。
激励的作用就是通过满足员工的内在需求，使员工主动积极的产生符合企业需要的行为。
02、常用的激励理论有哪些？
A、马斯洛的“需求层次论”：是使用最广的需求理论，把人的需求有低到高分为五个层次，
生理需求：衣、食、住、行等
安全需求：社会安全、职业安全、经济安全、心理安全等
社交需要：友谊、朋友圈、行业群体
尊重需要：尊重、赏识、尊严等
自我实现：成就、理想、抱负等
上述理论告诉我们人的需求有优先级，不同层次的员工需求切重点不尽相同，
B、赫茨伯格的“双因素理论”：影响积极性有保健因素和激励因素
C、弗鲁姆的“期望理论”：经典公式，动机水平=期望值*价效
D、亚当斯“公平理论”：积极性同时受“绝对报酬”和“相对报酬”的影响。
还有其他的理论不一一介绍。
03、如何实现有效的员工激励？哪些因素需要注意？
了解员工的内心真正需求非常重要：从前面的分析可以得知，无论是动机还是行为都是来源于需求，满足员工最迫切的需求可以产生最大激励效果。
激励方式可以物质激励和精神激励相互配合：两种需求本身就存在相互关联性，例如给予绩效奖金的同时评选优秀个人，进行事迹公示。
建立有效的绩效激励机制：绩效激励机制是企业、部门的价值风向标、指挥棒，要告诉大家什么样的员工是你需要的，哪些行为是鼓励的，完成哪些事情可以得到奖励，满足员工的需求。
激励是个长期的过程，时机也非常重要：不要期望一次激励能够保持长期的效果，随着时间的推移，效果都会逐渐变弱，激励要分期实现，不断强化员工的工作积极性。
常见的激励措施列举如下：
加薪、绩效奖金，金钱的刺激作用不可忽视
- 旅游团建、
- 晋升、职业发展
- 成就奖、公司股份
- 彰显身份，例如制服、名片、专属办公室等
- 公开的表扬和赞美
- 解决员工遇到的困难，例如小孩上学，购房遇到的问题
员工的激励要根据企业实际情况，员工真实需求，采用多种激励方式，跟踪激励效果，不断调整激励手段，最终实现激励效果最大化。
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作为员工，我们最希望得到怎样的激励
身在职场，你既会成为他人的上司，又会是成为少数人的下属，这时你不是换位思考，而是在这两种角色之间来回切换，从而能真真切切地知道到底什么样的激励才是适合的。而我们为什么要寻找最优的答案呢？会存着激励最强、最有效的方式吗？不存在，激励方案应该是一组“组合拳”——而我们都喜欢做事“走捷径”：只要找到员工最希望的激励方案加以运用，员工干活就会很积极，出的结果出达到预期，那么作为管理者也不用那么“勤快”思考了，不知道有没有想过激励是有时效性的？而变化却是无时无刻在进行，用固定的一种方法来解决未知的问题，现实吗？
我们为什么要做员工激励？
公司是一组织，它是为了经营某类型的顾客而存在的。当它拥有能力去服务好这些客户，且客户愿意为这价值而付费时，公司有盈利才会持续地经营下去。组织为了持续地给客户提供他们所需要的价值，就要找到具备这能力可实现客户想要的价值的员工以团队合作的方式去拿结果，并投入资金预算、工具设备、建立合作伙伴渠道等资源实现去实现组织定下来的目标，让客户感到满意并愿意付费，同时员工通过有效的劳动产出来换取金钱上收入、荣誉和岗位权力等东西，而怎样让员工有连绵不断的动力做价值的持续输出，则要靠管理者做员工激励，而我们能提供下属最希望得到的激励，就意味着管理者的高效管理和员工的满意度高。所以管理者的首要任务就是和员工定下可实现的目标是什么，同时创造相应的环境和条件，或者克服困难的环境条件，做出有效的员工激励（精神上和物质上的），去拿到预期的结果，产出客户所想要的价值。
实际上，跟我们公司合作的客户需求都在不断地变化，就像现在是20岁客户所要的东西，等他长到25岁或者30岁后，他的需求又是另一个样了，若组织不根据客户的新需求而改变，固守原有的成功经验和工作方法，那么就很容易被客户抛弃或公司经营不善而倒闭。与此同时，企业外部经营的环境也在发生剧变：有些是政策性（例游戏行业限发行号），有些是竞争对手带来的（比如竞争对手为意向客户提供金融服务，有账期，你的组织没有跟上），客户要求品质好的同时也想价格实惠亲民一些。。
作为管理者你得不断地收集这些新信息加以分析和考虑，让员工们做出适应环境的工作能力，而不是采取和以前一样的激励措施来驱使员工，你考虑过员工的需求也会在变化吗？而之前让他动力十足的措施，到某个时期，可能他觉得不那么有吸引力了呢？那你只能袖手旁观和措手无策了？
有效的员工激励是一套组合拳，而你要先了解，常用有效的员工激励都有哪些？
1.有能让自己在这个工作的城市生活的工作收入
在这个城市里面能靠自己的收入先养活自己，能在这城市长驻下来，成为考虑工作时的首要条件，但每个人的起点是不一样的，这就有了差异。
有些员工是一人吃饱，全家不饿的状态，且又习惯了有一定品质的生活，家庭条件稍微好一些的，就不仅是靠工资来养活自己了，还可能靠家里给的家用来过得不错，他们也想工资上升，但没有那么强烈，并且更注重生活质量的保持，对工作的积极性不高，做好自己的岗位的份内事就算了。
有些员工因为背负着一定的生活压力（养家里的双亲、弟妹或还助学贷款等），一开始就选择了积极工作，努力赚钱的模式——对工作上积极认真，并且在完成自己份内事后，再接一些超出自己份外事的活，增长自己对公司业务的理解和认知，从中也学到不同的技能，想着技不压身，总有一天这些技能会帮助他变现，从而让他在收入上“增值”。
这两类员工前期进来公司的工资很大可能是差不多的，而过一段时间后，慢慢地差距就出来了，深究其原因，是“当你为公司的创造价值远大于你的工资时，公司会考虑给你加工资”。而你怎样知道你做的事对公司更有价值？
1.咨询你的上司，你现在所做的事是否能为公司带来利益，并且你做得越精，是不是价值越大？
2.在深度上做深，在宽度上也做“宽”——学会把公司各模块的业务链接起来，用可规范化的系统运作来影响最终的结果。
有些人为什么工资增长不快，并不是因为钱没给到位，而是价值没有做出来，或者说是没有抓住机会做出自己的价值所在，价值靠什么积累？在执行中，对变化的认知并找出解决当下难题的办法，从过程中提升自我对工作认知、工作方法的总结和优化，以及怎样与人沟通合作地拿结果。
而员工不会对收入停留在一个阀值上就不前进了，因为员工也是分阶段的：
刚毕业出来工作——工作上手——工作出色——追求有一定品质的生活——结婚成家——买房买车但要还贷——孩子出生要养孩子——供孩子上学+还贷+存钱以备不时之需（看病等）——存钱养老等……
每个时间对金钱的需求都不一样，但越往深，对提高收入的想法就越强烈，因为只有这样，他背后家庭的生活才能得以维持和保障，所以当然是想工作收入多多益善，而高收入意味着你要付出比常人还要多的努力，并且做出的工作选择还可以，能做出对应的结果与公司做价值交换，如果效果确实不错，那么收入就会高，要是价值一般，并且竞争对手也在降价，市场竞争白热化，且你的可替代性强，那么收入没法给这么高。
当然也有人会认为因为得不到这么高的收入，根据现在这收入来做自己生活的配置。想有出头之日就一定要持续努力，在变化中不断地做尝试和适应，才有可能熬到出头之日。
可参考工资上的激励：
前期一般是“底薪+绩效+提成”的制度，提倡多劳多得和公司所需结果导向；
中期就是“底薪+绩效+团队提成+绩效奖金”的模式；以团队业绩为导向；
中后期就是“年薪+项目结果绩效+补贴+奖金+期权/股票”的制度，以事业部成功或项目成功为导向。
2.工作即回报：让他感觉到被需要、被尊重、有成就感、自我实现等。
也许大部分人认为工作无非就是为了生活罢了，但当你找到让你喜欢且愿意为之持续努力的时候，你会发现工作即回报：做好这份工作不仅是为了生活，更是发了在自己喜欢的工作领域上做探索或耕耘，你会发你自己好像不知疲倦和精力旺盛，不满足现状，追求做得比现在更好。于是踏上了各种新尝试之路，在折腾中找到不同的创新工作方法和运营模式，甚至有新的价值交付之路，从而补充了公司的成本、效率和质量，使得公司在竞争中取得优势。
在某个人生阶段上，只要能学到不同的本领增长自己的能力和眼界，或者是有机会去做一个项目的操盘手，锻炼自己的决策能力、系统分析能力、解决问题思维、招人辅导人、驾驭人的能力等等，更需要知道哪些事是重要，优先处理并做好；哪些是团队的短板，怎样去补强或避免自己的短处等。
有些则会追求自我实现——构建一个影响社会某些人们并为他们带来福利的运作系统，包括为客户带来持续的惊喜而有创新的产品/服务、改变人们的生活方式、造就很多就业岗位和纳税大户等等，他们变成了有责任的企业家，与此同时换了个人在行业的名誉、地位、个人影响力等。
有些你个人认为不好的工作经历，有一天也会让你感觉到成长：例如被裁员了、公司经营不善倒闭等经历，当自己亲身经历过后，给你的责任感和工作体会完全不一样，起码你知道一家公司经营不善会是走错了哪几步，用错了哪些人，做了什么样的错误决定，假设你是老板或高管，你会怎样去处理和避免这不好的事情发生，或怎样防止它偏离正常的经营轨道。
跟着你的上司干活，他是怎样想问题的，为什么与你想的不一样，而他的工作经历又给了你什么样的启发，你自己对比一下他，哪里还有不足的，该采取什么样的办法谋求进步，做到跟他一样出色。
以上这些对于某些员工来讲，都是奖励——你需要用心地去教他、把他的独立思考模式培养起来，给他机会去做事，证明自己，对他的工作反馈进行点拨，他会感觉到自己被委以重任，被花时间和精力去栽培，那么做事也会认真负责，做事积极，一心想做一番业绩出来，不辜负你对他的期望。
3.精神激励——平等、公平、使命感、关爱、鼓励、可有一定自由去安排自己的工作、人性化管理等
之所以营造一个平等沟通和公平做事的环境，是让员工们知道自己的努力会被看到，更是实现按功劳行赏制，拒绝“大锅饭”，减少在团队里面混日子的人，这样大家的机会虽然说不是均等分配，但是有能力且有不错业绩的人才会委以更多重要的任务，结果导向，而其它能力一般的人则会先从难度系数没这么高、简单的任务开始做，一步一步地完成任务证明自己的实力，同时做好能力的修炼和积累经验后，再慢慢地委以重任，工作结果导向就是一块试金石，但都会公平地给大家机会去做尝试，一试就知道哪个员工行不行。
作为管理者，也需要去真心关爱员工，毕竟他们也是人，也是有自己的感情的，包括他们对家庭成员的，有自己的私事要处理，而这些并不见得比公事顺心。在遇到他不在状态或情绪低落的时候，一定要学会安慰他，并让他把负面的情绪释放出来，好好调整自己的情绪，再重新出发。你不一定有和他同样的经历，但发生在你身上时，你也不会感觉到好受，学会给他关爱、支持和一点时间去做缓冲。
同时，工作并不是上司安排，下属执行，它更多的是一种想完成组织所提出来的使命而努力，这也是管理者为什么要多讲团队的使命和当下短期的目标，让他们知道自己往哪个方向努力，再根据他自己的个人工作特点来安排他的工作进度，最终把结果交给你，而你所需要做的就是让他提交他的个人工作计划，评估是否可行，若OK就支持他这样安排工作（不OK就参与修改），再定时跟踪进度，在时间截止前交出早之前订下来的结果就可以了；若没有实现，那么与他讨论补救的措施和分析为什么造成这样的原因，一定要让他先做补救，再分析问题出在哪里，这样才会在下次做得更到位，你总不能不允许下属犯错误，但在犯错以后，应该要怎样帮他改过来，甚至在下次执行任务的时候，在中途提醒他注意这事，避免重复犯同一错误。
该表扬的，该支持的，该鼓励的，都应该要当着团队的面表达出来，让大家知道你对这一块的重视，同时也要积极倾听反对意见——你不可能一直都对，而“反对意见”的本意是提醒你应该注意到并采取相应的措施去应对，同时对这位员工善意的提醒表示感谢，让他以后可以多提一下这类的意见，并不是用权威去“封住”对方的表达欲望。
面对员工激励，它永远是“组合拳”——看情况出招，适时的调整，有时甚至把之前订下的、多年的规则废除，重订一个新的规则去做要求，不为什么，只为把大公司拆“小”——继续保持创业的初心和活力、战斗力和激情去做事，保持对市场的敏感和重视。你学会了吗？
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