人力资源规划方案（人力资源规划方案）_企业_人力资源_人力资源规划

本文目录

• 人力资源规划方案
• 人力资源管理如何规划
• 如何做好人力资源规划
• 人力资源管理战略规划
• 企业人力资源的规划
• 如何进行人力资源规划
• 如何制定人力资源战略规划
• 如何开展人力资源规划
• 人力资源规划的内容都有哪些
• 人力资源规划方案包括那些内容

人力资源规划方案

人力资源规划方案

　　薪酬管理是人力资源部门的一项重要工作，企业在发展过程中薪酬管理出现的可能性问题不容忽视。

　　1、长期的发展道路中，人力资源基础性工作严重缺陷，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

　　2、市场定位偏低。公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。;另一方面也不利于高素质人才的加入。

　　3、组织结构滞后，岗位不明确，升职加薪不科学。由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬体系严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

　　4、对内部不公平。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正“的基本原则。

　　5、通过加班增加工资收入。毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。

　　薪酬设计管理问题的存在，不是一两日形成的。前期科学合理，符合公司当时阶段的发展，后期企业在不断壮大发展，薪酬需根据实际适当调整，莫待制约影响发展。

　　人力资源规划案例

　　近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

　　上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

　　苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

　　苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

　　在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

　　企业人力资源规划的方法程序

　　人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，因此，人力资源规划是HR工作的航标兼导航仪。航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。

　　人力资源规划的特点

　　人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。HR规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。

　　对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源的规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，井对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发开和利用;分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的HR规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，HR规划是战略与运作之间的重要连接因素。

　　人力资源规划的方法

　　人力资源规划有两种方法：定量和定性法。

　　定量法，又称“自上而下“法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

　　定性法，又称“自下而上“法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

　　值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬“问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的’泰罗提出的“工作研究“理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

　　人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒“式的“工作研究“方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬“办法解决问题的同时，还应考虑到“软“办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软“数据。

　　就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

　　人力资源规划的程序

　　在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：

　　1、人力资源的规划

　　2、力资源需求预测

　　3、人力资源供给预测

　　4、人力资源供需平衡

　　5、人力资源政策与措施

　　HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!

;

人力资源管理如何规划

　　一、收集有关信息资料。

　　人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

　　二、人力资源需求预测。

　　人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下：

　　步骤一，现实人力资源需求预测。

　　步骤二，未来人力资源需求预测。

　　步骤三，未来人力资源流失情况预测。

　　步骤四，得出人力资源需求预测结果。

　　三、人力资源供给预测。

　　人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

　　人力资源供给预测的典型步骤如下：

　　步骤一，内部人力资源供给预测。

　　步骤二，外部人力资源供给预测。

　　步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

　　四、确定人力资源净需求。

　　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

　　五、编制人力资源规划。

　　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

　　1、规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的`人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

　　2、规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

　　3、情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

　　六、实施人力资源规划。

　　人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

　　1)必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

　　2)要确保不折不扣地按规划执行。

　　3)在实施前要做好准备。

　　4)实施时要全力以赴。

　　5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

如何做好人力资源规划

　　人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现员工、企业、客户、社会利益一致基础上的企业经济和社会效益最大化。那么，如何做好人力资源规划呢?以下是我为大家带来的如何做好人力资源规划，希望大家喜欢。

　　

　　第一步：明确企业发展目标

　　为了评估企业是否有足够的能力，包括技能、能力和人力资源来实现企业的发展目标，首先要做的就是明确企业未来的发展目标。

　　在这一步中，应当：

　　清楚地说明企业的愿景、使命和任务以及未来的发展方向；

　　考虑可能影响企业目标实现的问题；

　　建立管理框架(例如建立跨部门的团队)、管理机制来支持人力资源规划；

　　审核预算分配以及确定针对业务目标的绩效考核指标。

　　考虑的问题：

　　下一财年的主要业务目标是什么?

　　是否能预测到一些可能会对业务目标或者人力资源业务方向产生影响的变化?

　　谁是帮助企业实现战略目标的战略合作伙伴?

　　第二步：分析企业所处环境

　　分析企业所处环境就是系统地分析企业所处的内部和外部环境以及对企业发展产生影响的因素和情况。正确分析这些因素将会有助于明确未来企业的发展方向。

　　这一步将会有助于：

　　在技能不足和资源短缺的情况下制定项目规划。

　　明确发展机会

　　明确可能对工作场所和劳动力产生影响的内部和外部因素，从而提高满足组织业务目标所需的能力。

　　评估与这些问题有关的风险并且制定战略来减少风险。

　　创建一个有助于吸引、保留和培养员工满意度和敬业度的工作环境。

　　考虑的因素

　　外部扫描

　　外部扫描包括确定影响企业未来发展的最重要的外部因素，可能是负面的，也可能是正面的。要考虑的关键因素是人口、经济状况和劳动力市场状况、相关的法律规定、科技的变化以及社会、环境和文化价值等。

　　你是否考虑到工作所需的拥有相关技能的员工的’供求状况?

　　你是否考虑到现今劳动力市场的供求状况可能会影响到企业招聘?

　　科技的发展是否会对特定的职业群体产生影响?

　　内部扫描

　　清楚地了解企业的状况对于规划是非常必要的，你需要企业运转的内部环境有一个全面的了解。内部扫描主要是关注那些可能影响企业实现战略目标的人力资源因素，比如:

　　劳动力构成(概况、趋势、技能)。

　　在政策平台、指导方针、项目交付、组织结构方面的变化。

　　会对劳动场所和劳动力产生影响的政府建议(比如多样性和公平就业、官方语言、培训与发展、道德价值观、工作福利等等)。

　　第三步：分析企业发展现状与未来发展目标之间的差距

　　这一步主要是通过对第一步和第二步的学习来确定企业现在发展状况与未来潜在发展需求之间的差距，从而采取措施弥补差距实现企业发展目标，同时也应对劳动力市场的不断变化(比如人才争夺、劳动力老化等问题)。

　　通过分析差距可以帮助企业确定需要重点关注的发展领域并且重新安排企业战略中下一步规划进程的优先次序。

　　分析差距包括：

　　通过对比第二步所确定的企业现状与第一步所确定的企业发展目标来分析差距(差距的信息和不足应该具体化从而有助于不断测量进展的实施状况)。

　　分析能够达到企业未来发展目标而所需的人力资源规划(比如继任计划和管理)。

　　确定差距带来的潜在影响和风险的程度。

　　确定企业现在正在而且可以继续改善的领域。

　　对当前的劳动力供给进行规划，因为它关系到企业潜在的劳动力和工作场所的需要。

　　需要考虑的问题

　　在规划的基础上，您是否预见到因为项目交付所产生的特定职业群体的技能缺失或者由于并购产生的对新技能的需要?

　　企业是否有足够的中层管理人员来提供特定员工发展的需要?

　　企业是否履行了在官方语言、多样性和公平就业、培训与发展等发展的职责?

　　第四步：制定规划方案

　　这一步主要是为实现企业战略目标而确定人力资源业务的优先次序，同时，制定出企业整体的人力资源管理战略来弥补第三步中所确定的差距。

　　在这一步中，应当:

　　在实施各种不同项目和活动或者满足企业发展目标的基础上，确定主要事务的优先次序从而不断缩小差距。

　　确定达成目标的关键战略。

　　通过确定时间表和预期目标来制定最佳行动策略来执行人力资源战略。

　　衡量实施战略的成本和收益。

　　实施战略

　　人力资源规划的内容必须包括工作场所(例如道德价值观、工作场所的环境、多样性和公平就业、培训与发展等等)和劳动力(比如继任计划和管理、员工敬业度、招聘与留任等等)。

　　角色与责任

　　与所有利益相关者沟通把人力资源规划整合到企业战略中的重要性。

　　确保人力资源规划清晰地反映当前和未来人力资源发展的需求。

　　确保与各级经理人所制定的业绩协议中包括要把整合人力资源规划到企业战略中的责任。

　　确保人力资源实践与企业政策相一致。

　　在人力资源规划实施进程中要进行不断地沟通。

　　需要考虑的问题

　　人力资源业务的优先次序或者主要的事务是否作为企业未来规划的一部分包含在企业战略当中?

　　是否考虑了财务预算的因素?

　　人力资源规划是否细化到企业每一个部门当中?

　　第五步：评估规划进程

　　应当定期对人力资源规划进行回顾与更新。监控绩效结果是评估规划进程以及提高企业整体绩效的重要一步。

　　对规划结果的评估可以帮助你:

　　确定未来工作的优先次序以及重新分配资源。

　　帮助制定未来的项目和活动。

　　帮助决策者重新调整未来的战略。

　　角色与责任

　　建立人力资源规划实施的职责并且确保各级经理人的业绩协议中包含这些职责。

　　确保在综合汇报中包含监测结果、评估内容以及权责机制。

人力资源管理战略规划

人力资源管理战略规划

　　HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，本文是我为大家整理的人力资源管理战略规划，仅供参考借鉴，希望可以帮助到大家。

　　楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良;善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何;率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

　　何为HR战略?

　　HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

　　传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

　　理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

　　理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

　　不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

　　HR战略的差异化

　　集中化战略

　　电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。

　　人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐(设立不同级别的员工推荐奖励制度)、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位;对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。

　　人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

　　薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。

　　集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

　　成长战略

　　A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

　　公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

　　人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

　　人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。

　　成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的’，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识(包括市场开拓和产品研发在内的技术领域)、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

　　如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

　　总成本领先战略

　　从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。

　　总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。

　　产品差异化战略

　　中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。

　　产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道;在培训方面不断强化员工彼此协作技能;在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定;并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。

　　HR战略的搭建

　　A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外(港)合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢?也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。

　　那A公司的HR战略是怎样的呢?①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度;②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系;③科学的评价体系和有效的激励分配体系。

　　HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢?

　　一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择,决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。

　　SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势(strength)，竞争劣势(weakness)，机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势(包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才)、劣势和机会(包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型)、威胁(新竞争对手的出现、市场增长率的下降)进行结合，形成SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。

　　HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。

;

企业人力资源的规划

企业人力资源的规划

　　人力资源规划是指根据企业未来的发展战略，通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。下面一起来看看人力资源规划的具体内容：

　　企业的一切创新发展都源于市场经济竞争的加剧，谁占有主动权，谁开拓创新、缩小成本、增大利润，谁就能立于不败之地。而作为企业发展的个体——人才，则是这场竞争战役的重要资源，它关系着整个企业发展的前途命运。而作为人力资源战略规划来说，其将与公司整体的战略经营目标合盘推出，配合公司整体运营目标完美开展，并且保证经营目的顺利达成的一种战略工作，在人力资源管理工作中占据首要位置，决定人力资源工作的整体走向。但是国内企业由于发展时间较短、战略规划过于保守、创新发展能力偏低等原因导致了对人力资源工作不够重视，开发不出人力资源潜能。本文站在理论角度上，对企业人力资源规划工作进行详细分析并提出相应建议，以期达到人力资源规划工作的时效性及适势性。当前情况下，人力资源管理与控制在企业中的地位理应提升也正在提升。人力资源管理工作主要分为人力资源规划、招聘及配置、培训及开发、薪酬管理、绩效考核及员工关系六大模块，而人力资源规划则占据首要位置，其重要性可想而知。古语强调“凡事预则立，不预则废”，同理，企业的人力资源管理也要从制定规划起始，尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天，好的规划有助于规避风险。

　　一 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分

　　实际上，人力资源规划与企业战略规划制定完成后编制的相应的配套战略策略措施，是为企业发展战略保驾护航的，在人力资源管理上起到指导作用。人力资源规划为企业发展提供应有的人员配置及岗位优化，为企业发展提供强有力的人力支持，在人力资源上确保组织优化、人员分配、人事管理等工作顺利展开。人力资源规划的信息往往是人力资源决策的基础条件，如采取的考核方向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长。所有的经营战略规划都涉及人力资源，而人力资源也要相应地做出战略配置，这就决定了人力资源规划的战略地位，它将决定每一个经营策略的用人安排及人才开发环节，进而影响全局。

　　二 人力资源规划为企业管理提供重要依据

　　随着企业增加提升竞争力的手段和方法越来越多，企业的组织建构及规模势必要变得更加复杂庞大，那么，要想在如此繁杂的结构中迅速实现管理优化及战略目标实践是非常困难的。所以，企业需要专门的部门来解决组织中人员复杂的事情，人力资源规划的作用就显而易见了，它可以实现组织的人员招聘、培训、考核、激励、员工关系及员工职业规划等复杂的人力资源相关工作目标，保证组织的完善及有序，为企业进行经营管理创造相对稳定的环境，为之提供相关的管理数据依据。

　　三 人力资源规划能最大程度地减少企业的用工成本

　　人力资源规划是人力资源管理工作的前提依据，是某一战略时间段中的工作计划，是指导随后工作的大致方向，是关于人力资源优化配置的解决计划方案，它将解决未来工作中人力资源工作中盲目的工作方法，将事先预定好的人员招聘、培训开发、薪酬考核、绩效激励等方法付之实践，它能减少在招聘中不必要的费用和在试用中非必要的支出及人员工资薪酬的无形浪费。如果没有人力资源规划，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，人力资源规划非常重要。

　　四 人力资源规划有利于增强领导者的战略意识，促进企业的`快速发展

　　人力资源规划的确定是企业领导者的天职。首先，了解和收集各个部门的相关信息是做好人力资源规划的基本前提，但是，在此过程中，只有企业的领导者才有可能接触并掌握这些数据。其次，作为企业的领导者，其必须时刻关注同行业市场的变动情况，只有充分了解自己的竞争对手才能巩固自己的战略地位。再次，战略规划的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业领导者有权全面调节、配置和指派这些资源。最后，由于人力资源的规划需要承担一定的风险性，为了最大限度地规避风险，唯有企业的领导者才有可能具有这样的远见卓识。因此，通过以上分析可以得知，人力资源规划的制定和贯彻有利于提高领导者的战略意识，有利于促进企业的长远发展。

　　总之，人力资源规划作为当今企业的重要组成部分，不但是企业生存发展的基础，也是企业经营成败的根本，人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制定出科学的并适合企业发展的人力资源规划。

;

如何进行人力资源规划

人力资源规划的方法与程序
人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。
对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。
人力资源规划的方法
人力资源规划有两种方法：定量和定性法。
定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。
这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

具体的范文模板
链接：https://pan.baidu.com/s/1UEdJ8HD3g2HnoHnQdqcRpw?pwd=3u4z 提取码: 3u4z    

如何制定人力资源战略规划

　　第一、公司战略澄清 。战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。
　　第二、内部人力资源现状分析。在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等。
　　第三、各部门岗位定编状况和需求分析 。结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。
　　第四、制定公司1-3年人力资源规划。根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。
　　第五、制定人力资源规划执行的战术措施。在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。

如何开展人力资源规划

人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。
制造人力资源规划方案应从下面几个方面着手：
（1）人力资源战略发展规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）人力资源组织人事规划
狭义的组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。
（3）人力资源管理费用预算
是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。
（4）人力资源管理制度建设
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（5）人力资源开发规划
包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职业生涯发展规划、企业文化建设等。
（6）人力资源系统调整发展规划
规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
制作人力资源规方案注意有两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。而各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系等计划。

人力资源规划的内容都有哪些

人力资源规划包括五个方面： 　
1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 　
2、 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3 、制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。　
4 、人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 　
5 、费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 　

人力资源规划方案包括那些内容

包括人力资源开发、结构优化、薪酬以及对人力资源战略的选择四部分。

1、人力资源开发战略：引进、借用、招聘、自主、定向培养人才战略，鼓励自学成才战略。

2、人才结构优化战略：人才层次结构、学科结构、职能结构、智能结构、年龄结构优化战略。

3、薪酬战略：任人唯贤、岗位轮换、台阶提升、职务、资格双轨、权力委让、破格提拔使用战略。

4、人力资源战略的选择：

(1)国家有关劳动人事制度的改革和政策；

(2)劳动力市场和人才市场的发育状况；

(3)企业的人力资源开发能力；

(4)企业人力开发投资水平；

(5)社会保障制度的建立情况。

扩展资料

具体内容：

1、招聘.包括根据人力资源规划进行人力资源预测,确定人员需求,实施现场招聘,实施招聘测评,根据测评结果进行人员配置,试用期内跟踪,招聘成本核算,招聘效果评估等

2、培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培训考核.培训成本核算,培训效果评估等

3、薪酬福利,包括根据人力资源战略制订薪资战略,制定修改薪资管理办法,评估具体薪资调整,薪资核算,制定福利政策,进行薪资福利调查等

4、绩效考核,根据公司战略制定绩效考核办法,维护绩效考核指标并适时更新,核算绩效工资,进行绩效面谈等

5、员工关系,离职调查,满意度调查等

6、政府关系,处理劳动纠纷,社保问题及突发事件

7、基础人事工作.如考勤工时核算及相关制度等。

参考资料来源百度百科-人力资源战略