文 / 姚琼工作室
1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。此后管理学上赫赫有名的管理工具，如平衡记分卡、KPI、OKR等，都是从MBO演变而来。德鲁克提出目标管理的背景是大工业时代，而今已经进化到了知识经济时代。在新的时代背景下，重读德鲁克，有些什么不一样的发现呢？今天，姚琼工作室就带大家重温一下大师的经典之作。
德鲁克目标管理的基本要点
德鲁克的目标管理在管理学史上是跨时代的进步，它彻底地将管理从“监工”中解放了出来。
▲ 德鲁克的思想逻辑图示
德鲁克在《管理的实践》中对目标管理做了以下几点基本阐述：
（1）企业的任务必须转化为目标，管理者必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，用来界定责任、成果、贡献和奖惩；
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（3）目标要分级，员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是对企业总目标的贡献的衡量准则。
（4）通过目标进行自我管理、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。
德鲁克认为，企业应该专注的不是如何将事情做对，而是如何找到对的事情去做，并集中资源和力量做好它们。
成果管理：关注贡献
基于目标管理，德鲁克还有一个基本核心思想就是：成果导向。
德鲁克认为：管理者应该在目标的基础上，关注员工的贡献，使用员工的长处，他认为，管理者不应该以个人喜好来界定员工，而应该关注员工的贡献。关于成果，德鲁克在自己的《管理的实践》一书有这些精彩的论断：
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”
如果每个人都已经把重视贡献养成了一种近乎天性的习惯、一种潜在的意识，则他们的协作肯定不会出现问题。
只有注重贡献，才能看到整体绩效，同时也才能使管理者更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。
企业的内部没有利润，只有成本，要想达成成果，必须着眼于企业外部。
我们可以说直到今天，经典的管理工具，如KPI、平衡记分卡、360度评估等，其本质都是一种核算成果并“论功行赏”的工具，承袭了德鲁克的“成果思维”。
目标并不决定未来，要避免工作失焦
德鲁克在《管理的实践》也提到，目标很重要，但目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段。目标只是企业对未来的一种想象，并不意味着企业会必然到达理想的彼岸。
为了避免产生目标成为幻影的伤感，企业便应该竭尽全力地用合理的资源配置来保证目标的实现。企业常犯的错误之一就是“把精力放在解决问题上而让机会溜走”。企业的管理者往往把最好的人派去解决问题，把资源放到“昨天”而不是“明天”上。
目标本身是为了使企业的管理者能够实现企业的“未来”而在“现在”采取的手段，所以企业在进行目标管理时，要规避那些本末倒置的做法。
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克写到：在当今一切有效性原则中，企业最常违反的就是“聚焦”这一基本原则。
目标一致：给经理的信
德鲁克认为，员工的工作目标和工作重点实际上很容易被误导。他在《认识管理》中提出了4项影响最大的因素：
对专业性的盲目追求
来自上级领导的误导
层级隔阂带来的误导
薪酬差异造成的影响
德鲁克在自己的著作中提到：可能因为领导电梯里无意地一句话，员工就完全改变了自己的努力方向；无意间发现自己的工资比同组的其他人低了几百块，工作的积极性就消散殆尽。
如何防止这些因素的误解呢？德鲁克认为，上级领导需要理解下级的期望是什么。反过来，下级需要知道自己应该为哪些成果负责。从大领导到一线员工，目标必须有一致性，否则就会混乱。
如何达成一致呢？德鲁克在《认识管理》中提到了一种方法—— “致经理的信”。信中下级首先会从自己的视角来界定上级及其本人的岗位目标，进而制定他们认为适用于自身的绩效标准；其次，他们会列举要实现这些目标需要开展的工作，以及他们认为所属部门内部存在的主要障碍；再次，他们会列举上级领导和企业所做的对他们有帮助的事情，以及妨碍他们实现目标的事情；最后，他们会概括未来一年他们需要做哪些事情来实现目标。
如果下级管理者的上级领导认可信中的内容，那么“致经理的信”就会成为管理者开展工作所依据的章程。
用目标管理知识型员工
尽管德鲁克的管理思想产生于大工业时代，但是，在德鲁克的著作中，依然有不少对知识工作者的描述。
德鲁克在他的《认知管理》一书中认为：每一位知识工作者都是管理者，他们可能没有下属，没有带团队，但是他们的专业知识对于公司的项目和决策有着至关重要的意义。他们是“新型中层管理者”，他们更多地是负有横向责任和上行责任，本质上是知识提供者。
虽然，很多关键决策不由他们来制定，包括公司业务是什么，关键的人力和资本资源如何配置。但即便如此，这些关键决策，也需要他们贡献基本的知识，否则就无法有效地制定这些决策。德鲁克认为，这些新型中层管理者，比公司里最高管理层低5～6个管理层级，但在影响力和责任方面他们依然属于最高管理层。
在德鲁克的著作中，他反复强调知识型员工十分重要，要把知识型员工当作管理者来进行管理，给予足够多的理解和重视。
关于创新：德鲁克的7点建议
在德鲁克后期的多本著作中，如《创新与企业家精神》《管理未来》等书中，德鲁克都反复强调创新的重要性：他认为，现在社会已经从管理经济变成了创新经济。
他鼓励管理者大胆革新，在《创新与企业家精神》一书中，对于变革他的态度甚至颇为激进，如：
如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。
如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。
如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。
实际上，在德鲁克的早期经典著作《管理的实践》，德鲁克就已经有关于创新的描述，在这本书中，他提出了八大目标领域，其中有一个就是创新目标。他认为：一般典型企业设定的创新目标包括：
为了达到营销目标所需的新产品或新服务。
由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。
为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。
达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进──举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标。
在企业所有重要活动领域的创新和改善──无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面──以跟上知识与技能的新发展。
在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克还总结了创新的七大来源：
意外事件
不协调事件
程序需要，需要是创新之母
产业和市场结构的变化
人口统计数据的变化
社会整体认知的变化
新知识的出现
德鲁克的管理思想对企业管理、实践以及对管理学的发展具有深远的影响和贡献，尤其是他的目标管理思想，将企业管理活动范式化，并已成为当代管理学的重要组成部分。到今天，我们会发现，全球在管理上比较规范的企业，大都是采用目标管理。
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