当你创业、做战略时，什么是你的支点？
张一鸣通过今日头条，沉淀出推荐引擎的能力。但静态的图文跟不上推荐引擎这个核心能力。所以他转身做了抖音，获取了更大的成功。
当你把事情做成，但陷入对意义的苦思，什么是你的支点？
乔布斯重返苹果，演讲PPT的第一句话是，“苹果的所有战略可以概括为我们的使命，为顾客提供举足轻重的、有信服力的且只有苹果才能提供的解决方案。”
多年以后纳德拉上任微软，他说:“我们必须拥抱只有微软才能带给这个世界的东西。”
当你追逐使命，却迷失于崇高的目标当中，什么才是你的支点？
乐高从2004年开始寻找自己的内核，此后3年时间，进入无战略期；福特CEO把旧报纸上的理念，Opening the highways to all mankind，重新裱画。
企业和企业家成长的力量从何而来？
如何从创业行至长青？
今天，善友教授最新迭代版认知课第三讲——《“一”战略》，教给你一种全新的企业战略制定法，带你三步走寻找到自己企业的“一”，并用丰富的案例分析来刻意练习“一”战略的第一步！
以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，请前往混沌APP听完整课程！）
授课老师 | 李善友 混沌学园创办人
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课
什么是“一”战略？
我想请大家做一个思想实验，如果柏拉图来到你的公司，做公司的CEO，他会怎么做呢？
1. 重新理解企业和创业者
古希腊人有一种很奇怪的思维方式，认为我们所看到的一切都是流变的假象，真正不变的是世界背后的“本体”，它决定着所有流变的现象。
对于我而言，本体并不仅仅是个概念，我相信它是真实存在的，这是人类的第一问题。对第一问题的追踪，构成整个人类文明的根基。
基于本体论哲学，按照柏拉图的“理念”，如果万事万物的本体是一种先验性、超验性的理念，企业的本体是否是一种理念呢？
假设企业有本体，你会发现自己突然有了一个不同的视角，来看待两个问题。
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第一个问题：企业发展的动力因在内还是外？
如果你相信企业有本体，而本体对事物来说具备决定性力量。也许我们可以从企业内在找到它的动力因。你是不是就发现了一个新的动力源呢？
第二个问题：企业本体和创始人之间的关系是什么？
我会认为创业是创始人的本心和企业的本体的一场灵魂级的恋爱。是你寻找我，我寻找你，我们一起在现象世界创化了这样一个企业、产品，给世界带来一些礼物。当创始人有这样的想法的时候，他会变得很谦卑，同时他也会变得有力量。
2. 本体论的企业级应用：“一”战略三步法
基于这样的哲学，如果把它用到商业战略上，创业的第一步，应该做什么？
第一步，是低下头来，去追问这个企业它的秉性是什么？它想做的是什么？是透过表象去追问，企业的一是什么。
第二步，如果你找到了企业的本体，还要在现象世界找一个载体，把本体的理念呈现出来。在这件事情上，创始人会起的作用更大一点。他会选择一个非常棒的点来击穿、来连接本体，我称之为单点击穿。
第三步，在企业的本体和载体之间建立一个迭代反馈的结构，最后让这个迭代反馈的结构推动着企业一步一步地下探自己的本体。
这三步，我们称为“一”战略，这就是“一”思维和本体论在企业战略上的应用。如果柏拉图来做企业的CEO，他会怎么做？这就是我的回答。
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找“一”的三步法
“一”战略三步法很简洁，但需要深刻地理解。今天这堂课，我只讲如何来找到它真正的本体，我称之为企业的“一”。
今年的“一”战略课程，我做了非常重大的调整，让大家可以分三步去找“一”，随着你对企业认知的加深，从V1、V2到V3。
V1是企业的核心能力来指向企业的本体，V2是企业的价值创造来指向企业的本体，V3才是本体理念来指向那个本体。
V1、V2、V3，即是你对企业本体认知的三个层次，也可以说是企业发展的三个阶段。
混沌的第二曲线理论，提到了破局点。想要越过破局点，必须沉淀下独有的核心能力。过了破局点，进入成长期，你要考虑我创造了什么价值。当企业有了第二曲线，进入基业长青期，一定是自己的本体理念能够有所彰显，正是这个力量推动企业基业长青。
V1回答的问题：找到创业方向/战略支点
当你想选创业方向，或者做战略的时候，你会把元起点设在哪里呢？一般有五个选项：
第一项，是看投资风口、红利。过去10年、15年，这是很多企业的创业动力。
第二项，是找寻错位竞争的优势，比如避开和巨头的竞争。
第三项，是找用户需求，无论是短期内发生10倍速变化的需求，还是找到一个长期甚至10年不变的需求。
第四项，混沌的同学也非常熟悉，即找到你做的事情的本质是什么，来作为你的支点。
第五项，我称其为寻找核心能力。核心能力是企业内在的某种东西的彰显，你可以称它为天赋。
既然我们想找的支点和企业本体有关，哪一项跟企业自身有关呢？我想是核心能力。
你会发现，其他要素基本都在企业之外。
外在的红利可能今天有，明天就没有了。但企业的核心能力是能够沉淀下来的。如果核心能力恰好跟事情的本质是匹配的，创业的良机就来了。
张一鸣说，怎么选创业方向？就是你喜欢，且能做到最好的事儿。这句话看起来特别素朴，但极有深意。
现在问题来了，如果在事情和能力中，你必须选一个作为支点，你会把什么当做一呢？
这是很具象的考验，因为绝大多数人创业是从事儿开始的。你做了一件事儿，事情做得很成功。你发现经由这件事，你沉淀了核心能力，但能力跟你做的事情越来越不匹配了。
此时，你会选择把能力收缩回来，继续做这件事儿吗？还是用我扩张的能力，去寻找一件更能体现能力的新事情呢？
如果基于安全，大家会选事。但我相信会有少数人说，事情是会变的，能力是我内在的东西。如果我放弃了内在的能力，其实也就放弃了跟自己的连接。
就像张一鸣通过今日头条，沉淀出了推荐引擎的能力。但推荐引擎的力量太大了，静态的图文跟不上推荐引擎这个核心能力。所以今日头条转身做了抖音，获取了更大的成功。
所以什么叫第二曲线？第一曲线沉淀的能力溢出，才做出了第二曲线的事情。
所以什么才是一？能力是一。
绝大多数人创业还是把红利当做一，切记，经由红利进去，最后还是要借假修真，修自己的能力。
V1阶段，可以从3个追问开始:
追问1：企业长期坚守的一件事情是什么？
要注意这件事情，可能是眼下不赚钱，但你也要坚守的那件事。
追问2：决定事情成败的关键要素是什么？
怎么找到决定成败的关键因素？拆解到事情的最小单元。埃隆·马斯克做电动汽车，决定电动汽车成败的关键因素是什么？电池。电池成败的因素又是什么？是原子的组合方式。
追问3：企业长期沉淀的核心能力是什么？
请大家记住借假修真这四个字，最后你修出来的“真”是什么？
即使是世界首富，世界第一的企业家，也必须把自己的能力聚焦。乔布斯以产品为中心，埃隆·马斯克以技术为中心，盖茨以商业模式为中心，而贝佐斯以顾客为中心，每个人都找到了自己的核心能力，所以你的核心能力是什么？
如果你在初创期，能够成功地回答这三个问题，最后把自己的能力沉淀出来，我相信有一天你会越过破局点。
V2回答的问题：企业使命和个人使命
有了能力之后，事情会做成，你也会赚钱，但迟早有一天，你会陷入到一个自己不太满意的境界。
你会思考，我创业的意义是什么？我人生的意义是什么？
我很擅长做这件事，击败了很多竞争对手。但夜深人静，如果向自己的灵魂发问，这个世界因为我和我的企业有什么改变？我好像回答不出来。
此时，成就感、价值感，会催生我们迈出下一步。我的企业不能只是为了赚钱而存在。它的存在，是要带给世界一点不一样的东西，我们称之为价值。
为世界创造价值，这才是创业的意义。
很多人会说，善友教授，你在说一些漂亮话，使命有什么用呢？
大家都理解熵增定律，如果在原有的体系之内，熵是持续增加的，系统的边界在一直收缩。当你跳出系统，思考你能给世界带来什么独一无二价值的时候，你给这个世界注入了什么？全新的负熵，那是我们企业在世界上立足的根基。
必须追问，我的企业为世界带来了什么独一无二的价值。基于那个价值，你才会有更大的商业空间。走到这一步，企业才接近被激活，才开始有自己的力量出来。
V2阶段的追问：
向前追问1:创业击穿过的一个事情是什么？经由击穿这个事情，企业形成的核心能力是什么？
V2是从对V1的追问开始，换句话说，V1构成了V2的基础。
向下追问2:经由这个事情，为谁创造了什么价值？
答案有两个关键，要为独一无二的用户创造独一无二的价值。
绝大多数人不知道自己的用户是谁，越多越好，管他是谁呢？如果你想着所有用户，你的力量根本无法击穿。用户群要独一无二，这里有取舍的问题。
当你想创造价值的时候，有一个很重要的方法论，即追问我企业解决的那个矛盾是什么？绝大多数人看到矛盾会躲，少数人会取舍，而此处我讲的是必须击穿。
1997年1月7号乔布斯重返苹果，他登台演讲，PPT的第一句话是，“苹果的所有战略可以概括为我们的使命，为顾客提供举足轻重的、有信服力的且只有苹果才能提供的解决方案。”
乔布斯说，就是端到端解决方案，通过复杂性的内化，给消费者提供简洁的用户界面，这是苹果带给这个世界独一无二的价值。
乔布斯把他战略的支点定在了V2，这个价值击穿了一个二元对立的矛盾。
很多年以后，纳德拉在2014年7月10号，上任为微软第三任CEO，他的第一次演讲，几乎说了一样的话。
他说，我们必须发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给这个世界的东西。
当我们追到价值的时候，已经不是做减法，而是在做除法了。
它极其极其聚焦。
找到独一无二的价值，它绝对不仅仅是情怀，而是你商业的根基。当我们走到这一步时，其实已经在创造自己的美好作品了。
哪怕你找到针尖那么大的一点独一无二性，可能已经可以构成你丰富灿烂的一生的根基了。
V3回答的问题：企业的精神基因
又迟早有一天，你会觉得，我追求给世界、给他人创造价值，作为创业的动力，好像也不究竟。
我要拯救世界，我要帮世界变得更好，在这个过程当中失去了什么？“我”到哪里去了？
人们会迷失于一些崇高的目标当中。
我来到世上，总有一点内在的东西要表达，我自己要成为什么样的人？企业来到世上，它要成为什么样的企业？
总有一天，你会走到一个阶段，人事合一的阶段。和自己的内心合一，和你做的事情合一，完全没有了付出的压力感、责任感，你做的每一件事以及做事的每一个动作，都是内在的自然表露。
把我内在本自具足的本质淋漓尽致地展现出来，就是做事的动力。
能够到达这个阶段的人寥寥无几。我想这就是稻盛和夫所提倡的商道阶段，或者Teresa所达到的，以爱入道的阶段。
V3阶段的追问：
追问1：企业为何而来？
我们绝大多数人会认为，基因是我们的工具。但《自私的基因》中说，我们不过是基因的载体，基因通过我们来复制和传递自己。同时它提出一个概念“模因”，模因就是人类的文明、文化、思维模式等等。
我们当然会认为，人类在一起聚集，相互作用，形成文明、文化，文明文化是次生性的。但这本书提出一个范式转换的观点，人类所有的动作，都是内在的模因推动的，文明是经由人类来传递自身而已。
所以，企业存在的目的是什么？它是把企业作为载体，为传递自己内在的独一无二的理念而来。
我们几乎重新定义了企业的终极目的。
我认为今天的企业，是能够把理念带到人间最鲜活的载体，企业非常有活力。
追问2：企业家为何而来？
我认为人人都是创造者。说得再直白一点，每个人内在都有一个本性，你真正的本性就是要创造。
你需要外在动力吗？内驱的动力，让你创办了企业，理念是载体。木匠用理念打造了桌子，创业家用理念创造了自己的商业世界。
所以，你能理解我对创业者的评价有多高。当然，进入这个阶段的企业家是寥寥无几的，但我希望指出大家的向往所在。
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V3企业的“一”战略
接下来，我想举几个例子让大家感知一下，企业的本体是否真实存在，尤其举几个V3的例子在先。当我们知道有V3存在的时候，你心里会更笃定一些。
案例一：乐高的“一”战略
我研究了很多跨国企业，发现它们能够基业长青，几乎都走到了V3，比如说乐高。
乐高早期要成为一个不限于玩具的品牌，进入乐园、游戏、教育等等领域，不满足于乐高只是玩具的意义和价值。
2004年，当36岁的约恩成为乐高CEO。有人问了他两个问题：
第一，乐高的关键问题是什么？
第二，乐高为什么而存在？为什么是独一无二的？
约恩陷入了沉思。他发现乐高面临的关键问题是：公司着重于商业模式的开发，却悖离了创始人的初心和企业的“一”——本体。
乐高成立于1932年，这个词的原意是Play Well。只是后来的接班人不自信，玩儿有什么价值，父母希望孩子只是玩儿吗？所以乐高一直想把自己往孩子学习和成长的价值上靠，从而在战略上误入多元化歧途，几乎到了崩溃边缘。
玩儿有什么价值？童年好好玩儿过的孩子和完全没有玩耍过的孩子，长大以后会变成两类人。小时候没有玩过的人，长大以后通常很严肃，做任何事情都会赋予它一个目的性，一个目标，比如说我。
2019年那一年，我遇到一个老师，一针见血地当众指出我一个问题，他说你有没有童年阴影？我说没有啊，我家里很穷，但父母尽可能对我很好。他说，You never play，你从来没玩过。我清楚地记得那个瞬间，突然被他戳中了，当众就泪流满面了。
如果你家里很穷，你上学第一天就有一个目标，就是要考大学。当我把做的事情指向某个目标的时候，就构建了一个时间线，再也不能活在当下。
孩子在玩儿的时候，是完全沉浸其中，超越了时间，超越了表象，自己跟自己在一起，这种状态叫做当下。这是人最有创造力，有好奇心，有想象力的时刻。
因为小时候没玩过，所以找不到酣畅淋漓的创造感，失去了想象力。所以玩是非常重要的。这是乐高早期的本体理念，让孩子用这些积木堆建一些世界出来，去表达自己。
玩本身有价值，这就是乐高的“一”。
乐高的“一”战略（V3）是什么？
我的脑海中涌现出一个词，Play in it。沉浸式地、淋漓尽致地、没有任何目的性功利性地玩、全身心地玩，这就是乐高的本体理念。
约恩从2004年开始寻找自己的内核，此后3年时间，他称之为无战略期，在这段时间里，乐高必须回归初心。
他把乐高的理念整理为，System in play，虽然System仍然有商人、成人的味道，但终究指向了自己的理念。
基于这个理念，他说乐高只做拼搭玩具，已经足够伟大了。乐高要帮孩子把他内心的世界表达出来，表达的过程就是孩子跟心连接的过程。
其次，乐高会提供一些故事、场景、模型、模具等等，围绕拼搭玩具，把它变得更加有趣。
最后，教育或IP是衍生出来的。内核能力的溢出，才使它进入别的领域。
当乐高回归内心，它就找回了自己的力量。这是乐高集团有史以来，第一份没有以儿童成长为中心的计划。约恩说，我们不要想着去培养孩子、教育孩子，学习是玩具的自然延伸。
我想这个案例，能帮大家拈出来什么叫本体理念。乐高做的事情并不复杂，跟本体一致，Play in it，它就能做成，业绩才能比较好地发展。
案例二：福特公司的“一”战略
2006年，福特迎来了新任CEO，艾伦·穆拉利。艾伦·穆拉利回忆说，我飞到底特律，下了飞机，福特汽车的员工开着一辆路虎来接我。
到达公司后，那些高管带他去参观。在福特展厅陈列的8大品牌，97款车型中，没有一款中档车，更没有一款福特起家的经济型汽车。
艾伦立刻明白一件事儿，福特之所以业绩陷入混乱，是因为跟自己的“一”、理念失联了。
他花了非常大的力气去寻找福特的一到底是什么。
在福特第一款T型车之前，美国年产汽车8000台，汽车完全是奢侈品。但老福特做了T型车，并且使T型车从最早的800多美元，降到260美元。什么概念？福特汽车生产线上的工人，用半年工资就能买一辆福特汽车。
老福特崇尚一种精神，人类是靠自己脚步的可移动性，来扩展跟自己有关的生活世界。当我的生活世界扩展了以后，我的生命体验就丰富了。
所以他怎么理解汽车？
汽车是人类延展的腿，汽车是帮助人类实现可移动性的。
他有一个很执拗的想法，就是不做高端车。汽车是载人的，如果为了买一辆特别豪华的车，去贷款，再去保养它，请问最后是你开车还是车在开你呢？
所以他坚持去做T型车，直到停产，一共生产了1500万辆。这款车最后的市占率达到54%，每10辆车里有5辆车是这款车。正因为这款车，使得美国成为车轮上的国家。
找到了福特的精神、理念后。艾伦·穆拉利在一次会议上，展示了当时一张报纸。他请画家画出这张报纸，放在福特公司总部非常显眼的地方，说我们要重回福特的精神。
这张报纸有一句话，Opening the highways to all mankind，开启人类自由出行之路。
这是福特为何来到这个世界上的理念。
回到福特的“一”，我用一个更加简洁词汇描述，Moving forward。汽车是帮人Moving forward的载体和工具，不仅是物理上的移动，也是人类精神的前行。
找到自己的内核之后。艾伦·穆拉利出售豪车，复活金牛座，主推福克斯一系列小车型，降低复杂度，回归T型车的思路。他再次明确了经济车型才是福特公司的魂灵所在的地方。
混沌系中小企业的“一”战略案例
有没有中小企业从V1到V3的例子呢？我想举几个混沌同学的例子，大家可能更感同身受一些。
混沌学员案例：乐刻运动
乐刻这家企业非常有趣。在很多写字楼、商场、小区里我们都能发现乐刻的健身房。
续费率低是很多健身房面临的经营问题。用户交费后不去健身，很多健身房甚至赚的是用户不来的钱。
乐刻创始人反其道而行之，说我想赚用户来的钱。我希望用户能够养成一种健身的习惯。所以这是一家按月收费的健身房，如果服务不好、体验不好，用户第二个月就不来了，倒逼自己把用户体验做好。
乐刻的愿望是提供三点体验：第一，便利性，用户的一公里之内必有一个健身房。第二，性价比高。第三，有私教带练。
我跟创始人讨论 乐刻的一是什么，挖掘了以上三点。但乐刻的V1到底是什么？
最后思来想去，发现它原本的V1是，让用户养成健身习惯。帮用户养成健身习惯的是谁？教练。健身是非常反人性的，教练的陪伴非常重要。
但假设在全国各个门店，每个教练有一套个性化的教程，这件事就没法转起来。教练必须能以标准化的能力输出，乐刻才能提供标准化、职业化的服务。
于是乐刻的V1，就从帮用户养成健身习惯，缩小到一个点上。
我可以更便捷、更便宜，但我的核心能力一定是全国数以万计的私教标准化服务的能力。
把商业模式作为“一”的同学一定慎重，用户根本不在乎你的模式。用户在乎的，是你能不能提供我想要的服务。
如果乐刻能够击穿这件事，它会变成什么？
它聚合了很多健身房、教练、用户，变成了一个健身匹配平台，像一个健身领域的滴滴，更像是健身领域的链家。把用户、教练和场地聚合成一个移动匹配平台，这是它的V2。
各位可以注意到，这个案例正在击穿V1，并且已经有了V2的想象。一层一层地击穿，“一”战略极具落地性。
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混沌学员案例：HARMAY話梅
話梅的定位是中国高品质美妆及生活方式集合店。店面美轮美奂，每家店的造型都不一样，都跟所在城市的精神有关联。
创始人很内向，但他有一个天赋，对美的感知，尤其对空间中美的感知。他用陈列、色彩、摆设，让美在空间里边流动。他说，当用户进入这个空间之后，我不用和你对话，但我的灵魂在和你的灵魂沟通。
你会觉得很奇怪，绝大多数零售店会把卖的东西当做“一”对吧？話梅创始人说，我公司真正的那个“一”，并不是美妆的单品，而是空间的美。
在初创企业里边，它是少有的探测到V3的一家企业。但它也面临一个窘境，创始人已经来到了V2，但团队仍处在V1，形成了差异。
在这种情况下，投资人给了他很大压力，创始人自己也产生了动摇。話梅到底是为什么而来？创始人该如何抉择？
話梅的V1是什么呢？选品能力很显然是所有零售店的第一能力。选什么样的品牌、美妆产品，如何周转起来，跟用户匹配。
它的V2，我称之为空间艺术。空间中流动的美，跟它独特的年轻时尚用户群体产生一种共鸣，这是它独一无二的价值。
我对 話梅的创始人说，你的店是为V2而来的，天赋在V2。你的未来不是回到V1，而是进到V3，把企业的本体激活出来。
他眼下的击穿点应该是什么呢？
話梅的产品大概有8000个SKU，大牌美妆产品大概占50%。用户人群是偏时尚人群，客单价很高。但很显然，它的精神品质跟传统美妆店不同，美妆品牌都愿意拿自己的新品来合作，它已经隐隐有了定义美妆，反过来影响品牌的能力了。
所以，把美妆这个单点击穿，来激活自己V3的本体，是这个公司眼下最重要的战略任务。
最后，如果你问我混沌处于哪个阶段？我们现在也处于V1阶段，正在向V2一点点攀升。
我想大多数企业其实都处于V1，少数企业到达了V2，极少数的企业触及了V3。虽然在这堂课中，我为你展示了V3的力量，但V3对创始人的心性以及企业的实力有巨大的要求，建议大家一定要从V1做起，把自己的根儿扎在V1。
随着你对企业认知的加深，从企业V1（初创期）、V2（成长期）到V3（长青期），逐渐击穿你企业的“一”，你商业的边界会自然打开。
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