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包老师点睛
中国企业要向转向现代企业管理，就必须改变企业当局的性质，从行政当局转向管理当局，在这方面我们还真的应该向王永庆学习。
故事原文
王永庆用幕僚推动试行“全面管理”的故事
大家好！今天我们接着讲王永庆的故事。自1963年起，为迅速解决质量问题、提升管理效率，王永庆差不多把新东公司当成了各种管理方法的“实验场”。在他的个人讲话和文章中，他提到过的那些已经在西方广为流行的管理手段或方法就不下十余种。如统计质管、Pareto图表、头脑风暴法、戴明循环理论、零缺陷理论、PERT分析法和鱼骨图等，全部率先在新东公司得到了很好的应用。对于一个只有小学学历的大企业掌门人来说，王永庆在知天命之年仍能如此求知若渴、大胆尝试，是十分难能可贵的。
其中，戴明等人提出的，并由日本企业强力倡导的全面质量管理等做法，得到了王永庆的高度重视。他认为在这些方法中，有些可间接改良，取其精华；有些可直接引进，甚至全盘照抄。例如像鱼骨图和PERT分析法等，至今仍被台塑集团广泛用于成本分析、管理改善和项目管理等领域。
很快，王永庆就敏锐的认识到：质量和生产力之间存在紧密联系。首先提高质量就能减少浪费，因为不需要返工；其次提高质量也要求生产部门缩短整备时间，进而提高了机器和材料的使用效率，并且还可做到及时交货，在下游客户群中建立信誉等。总之，提高质量就等于是提高了生产力，如此企业才能以更佳的质量和更低的价格去争取更多的市场机会。
更难能可贵的是，王永庆并没有拘泥于“为质量而质量”，首先他决定把质量管理与绩效奖励密切结合起来。他当时采取的措施是：先把各生产课原有的质量检查人员集中起来，并成立品管课，专门负责质量管理工作，然后又把绩效考评与奖励管理的一部分权力下放给了这些品管人员，并由他们来决定该给生产部门发放多少品管绩效奖金。
这一招在当时果然十分灵验。品管人员在集中之后，因为直接受厂长的统一指挥，加上其本身的责任明确，并以技术幕僚身份自居，所以往往能够深入生产现场，通过实地调查发现问题并解决问题。王永庆接着又想，如果能够在技术和销售等部门也采用类似方法，一边成立专门机构，一边再雇请若干职业幕僚参与管理，那么效果岂不是更好。
过去是品管课一个单位在独立贯彻他的品管思想，他们按照计划、执行、检查和纠正（PDCA）的管理循环在一步一步地做，但现在如果能再进一步扩大到所有业务部门，让每一个人都领会品管思想的实质，参与日常质量管理工作，那么就可迅速在全厂形成“全面管理”的局面。
紧接着，王永庆宣布将新东公司的“品管圈”活动扩大为全面质量管理（TQC）。为此，新东公司不仅出版了质量管理特刊，绘制了上百幅漫画，同时各生产课还配合“品管圈”运动，开展了另一项“长期品管教育训练计划”。为配合该计划，人事课还在10月份的新进人员训练中，特别增加了两小时时间用于讲授品管基础知识和方法。另外，为深入开展“品管圈”运动，新东公司还专门设立了一笔“品管竞赛奖励金”，利用晚会等形式高唱“质量改善歌曲”，并播放美国、日本等企业拍摄的“IE电影”等。一时间，新东公司的品管工作可以说是开展得有声有色。
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其次，就品管管理活动的内涵来看，王永庆和戴明已经有了明显的差别。戴明强调的完整概念是“全面质量管理”，而王永庆则去掉了“质量”二字，将之改为“全面管理”。在一开始，幕僚们还以为是搞错了，但王永庆却解释说没有错。他认为“全面管理”显然应该包含“全面质量管理”，而且他不希望品管课的幕僚们完全拘泥于“质量”两字，而应该更加强调并注重如何发挥质量管理制度的全部管理功能。
这正是王永庆的高明之处。他从事管理工作的出发点常常是问题导向的，不仅切合企业实际，而且一针见血。
“全面管理”是新东公司在经历了近两年的摸索和实践后才提出的。当时，幕僚们将针对“全盘性品管计划”的调查结果制成统计表上报后，王永庆对此很不满意。他认为，上报的统计报表缺乏分析，无异于搞了一次“统计式质量管理（SQC）调查”，企业借此根本无法达到增进整体生产率的目的。也就是说，管理者的思路应该是全方位的，必须深入领会戴明等人的思想实质，综合并灵活运用西方的各种管理方法，切不可“机械式”地复制外国企业的经验。
他本人在整个过程中扮演着双重角色，既当老板又当教练。所谓老板，是指他要主导并强力推行“全面管理”工作；而所谓教练，是指他要通过此项工作培养出一支能力过硬的幕僚团队。于是在他的支持下，新制定的AOQL计划与绩效奖励制度被彻底挂起钩来，使得员工们的积极性大增，旗下各生产单位均争相实施。另外，为巩固已有的改革成果，王永庆还下令自当年起，将每年7月确定为新东公司的“质量加强月”。
王永庆在此期间为推动“全面管理”付出了极大的努力。按照他的说法，仅仅做好“统计式质量管理”还远远不能满足实际管理工作的需要。各级幕僚人员除协助各公司做好机构调整和人员整合工作以外，还要再做大量的专业性工作，包括统计、分析和提出建议方案等。显然，王永庆正在采取切实措施将他的“全面管理”思想制度化和系统化。
王永庆经常会问前来汇报工作的幕僚“除了看到改善工作有没有进展以外，我们从报表中还能看到什么呢？”，他会反复强调“关键是要有分析才对！如究竟是什么原因导致客户索赔率和抱怨率上升？是我们的产品设计不佳，生产工艺落后，还是售后服务不到位，各位有没有认真分析过？”
在王永庆的不断督促和提示下，品管课的幕僚们带着一大堆疑问和困惑回到了产销第一线。他们从产品设计、工艺水平、生产过程到质量检验、交付和服务，一个环节接一个环节地了解、访谈和测试，经过连续不断的努力，不仅编制出了新的报表，同时还根据新的数据绘制出了要因分析图，其中有的是Pareto图，有的是鱼骨图。虽然工作内容和强度增加了不少，而且计算过程和步骤也繁琐无比，但分析得出的结论却非常有意义，不仅形式新颖，内容也切中肯綮、一目了然。王永庆这才高兴地说：“幕僚单位的工作对于提高各公司管理效益至为关键，有了这一步，台塑集团的管理上台阶将指日可待！”
正如包政老师在《管理的本质》第2章第6节第51页所指出的：法约尔强调的是，如何通过管理，使企业中的各项事情或各项职能工作处于整体一致的状态，强调如何通过经理人员但不限于经理人员的努力，使每件事情都能处于管理状态，处于计划、组织、指挥、协调和控制的状态。当然，管理者不限于经理人。很多专家级的人员，像生产线的总设计师那样，是对企业分工一体化关系体系构建与维护，直接做出贡献或直接发挥作用的人，他们也应该算是管理者，是承担管理职能工作的人。
让历史照亮未来，听故事、学管理，到包子堂，我们下期再见！
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