供应商管理的八大方法（供应商管理的措施）_供应商_采购_企业

本文目录

• 供应商管理的措施
• 供应商管理的办法
• 供应商管理的八大方法 这些策略有助于改善与供应商的关系
• 如何管理好供应商
• 教你如何做好供应商管理
• 如何管理供应商
• 如何管理好供应商，需要什么技巧
• 供应商管理的八大方法

供应商管理的措施

供应商管理的措施

　　随着社会不断地进步，我们可以接触到措施的地方越来越多，措施是针对情况采取的处理办法。我们该怎么拟定措施呢？下面是我整理的供应商管理的措施，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　供应商管理的措施 篇1

　　供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现整个供应链的共赢。

　　1.供应商选择问题的对策

　　(1)建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。

　　(2)对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价，特别要对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。

　　(3)要通过优胜劣汰把供应商的数量限定在一定范围内，同时要建立与供应商的长期合作，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计支持等。

　　2.对于供应商进行分类管理，及时的供应商绩效评价和有效激励

　　(1)采取ABC分类管理方法

　　按照价值-风险矩阵模型对产品分类，从上图可以看出，供应商的分类分级及关系管理是基于产品分类而实现的，在这一基础上建立不同的供应商关系，对供应商实施差异化管理策略，比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步;而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。

　　(2)全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制

　　绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用;一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。

　　通过评价的结果，对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导;而对于优秀的供应商，要给以一定的奖励以巩固其行为。可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。

　　3.站在供应链的角度看待供应商的价值，实施供应链合作关系，发展与供应商的战略合作

　　供应链合作关系是指供应商与制造企业之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即合作各方为了近期或远期的共同目标，以信任为基础，供需为纽带，以双赢(多赢)为目标，在一段较长时期内达成的承诺或协议。

　　实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

　　强调建立战略伙伴关系，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，强调通过合作最大限度地提高最终用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”的效果可以实现共同的期望和目标。

　　4.供应链信息系统集成，做好供应链系统的组织关系协调，实现供应链管理流程优化。

　　制造企业与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

　　(1)让供应商了解本企业的生产程序和生产能力，使其能够清楚地知道企

　　业所需材料的期限、质量和数量：

　　(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及与之相应的措施;使其明

　　确企业的期望，使制造企业与供应商的目标一致：

　　(3)明确双方的责任和共同的利益所在，实现双赢的目的。

　　供应商管理的措施 篇2

　　供应商管理的措施与方法,如何有效管理供应商在国内市场.上经营，供应商管理且以很强的在国际上有竞争力的供应商或支撑产业为基础的’公司，将在国际市场取得有利地位并获得竞争优势。由于许多投人是流动的，因此，供应商管理公司不必在地理上接近以方便交换;但关键投人的交换，如稀缺的生产技能，确实需要在地理上接近。且,与外国供货方相比，因为价值、文化等观念接近，所以本地供给方必然更易于沟通。供应商管理良好价值链的形成使国家的这些相关产业都加速成长。

　　支持性产业的发展水平对企业在竞争中所具备优势的影响通常体现在下述三方面。(1)密切协作的可能。进行规模较大的商品贸易，如果科技并不复杂、品种单一，那么商品供应企业所处的区位显然直接影响物流成本，所以针对以制造产出技术为核心，依赖于创新研发产品的行业，供应商管理货方与行业相关企业如果在地理层面更为接近，那么显然就具备更好的合作条件。在原料、零件、配件不够充分的状况下，地理优势显然有益于供应保障;研发新品时，供应商管理厂商区位相邻，具备相同文化、语言、时间有益于沟通、设计以及研发。国际竞争并非单一的行业间竞争，而是与多国有关的营销生产竞争，所以，企业在竞争中取胜的主要优势不但与其策略、能力相关，而且与其供货或行业策略、能力有关。(2)“互补商品”需求的促进。互补商品即为在消费层面存在关联的商品。某一商品的技术改进和提升有益于互补商品技术的优化，供应商管理能够更好地适应自身特性和功能。(3)企业密集度和信息环境质量。有关行业中主体企业所处的区位对于处于生命前期的商品来说尤其关键。

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供应商管理的办法

供应商管理的办法

　　供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。下面是我整理的一些供应商管理办法，欢迎大家参考！

　　一、选择供应商的原则

　　供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用，在管线投资计划下达以后，物资的保障就是完成管线投资关键的第一因素。物资保障离不开供应商的配合，需要评价那些服务供应商。一般来说，开发新供应商应遵循以下原则：

　　1.目标定位原则

　　目标定位原则，即对供应商实行市场准入制度，就是要求供应商评审人员应当注重对供应商进行初审、考察、考核等的广度和深度，应依据所采购商品的品质特性和品质保证要求去选择供应商，是把好采购质量关的关键，使建立的采购渠道能够保证品质要求，减少采购风险。

　　2.双赢供应关系原则

　　双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。随着市场竞争越来越激烈，当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。

　　3、优势互补原则

　　开发的供应商应当具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及经营方向等方面符合我公司预期的要求水平，供应商在某些领域应具有比采购方更强的优势，在日后的配合中能在一定程度上优势互补。要清楚地知道之所以选择这家厂商作为供应商而不是其他厂家，是因为他具有其他厂家所没有的某些优势。只有那些在经营理念和技术水平符合或达到规定要求的供应商才能成为我公司生产经营和日后发展的忠实和坚强的合作伙伴。

　　二、供应商选择方法

　　选择供应商，要根据具体情况采用合适的方法，就是在对推荐供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。

　　1.要调查了解供应商

　　供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是是否具有生产该产品的生产能力、质量价格水平、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证、企业组织机构代码证、等。企业和产品简介、产品样本;企业近三年与申请内容相符的主要业绩及甲方评定意见，产品获奖证书等有关文件;ISO9000系列质量体系认证证书;企业资信证明;国家明确要求办理的生产许可证产品鉴定证书或产品质量检验报告(化工产品须提供指定检验机构的检验报告)、型式报告或型式批准证书;国家及行业要求实施质量认证和特殊规定的产品，应提供国家权威认证机构的质量认可证书;电力、电信等特殊行业应提供行业入网证及入网有效地域;其他反映企业经济及技术实力的证书及资料等。在这些条件就是我们初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力和管理水平等，另外还要对其在管道系统中的业绩进行横向比较，这样我们才能得到一个比较全面的了解。

　　2.要考察考核供应商

　　初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估。这就需要到供应商实际生产厂进行实地考察，是否真正具备供货的生产能力，通过考察供应商的损益表、企业负债表、银行资质等级证等相关资料进行综合评估。

　　三、要考核选择供应商

　　通过试运作阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，基本上就可以确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰了。一般试运作阶段达到优秀级的合适人选被确定为供应商，达到一般或较差级的供应商，应予以淘汰。

　　供应商的考核体系

　　供应商考核，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商作出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为我公司的管道建设提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。

　　供应商考核体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立评估考核体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。

　　对供应商市场准入实行动态管理。已准入的供应商有下列情况之一的`随时予以出围：

　　1、使用单位反映存在严重问题，如由于质量原因给使用单位造成重大经济损失、造成安全生产事故(安全隐患)或严重影响使用单位正常生产的;

　　2、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的;

　　3、质量审核不具备质量保证能力的;

　　4、经考核发现管理松懈、技术落后、产品属淘汰序列且在短期内无法改变的;

　　5、不履行市场准入供应商义务或长期不参加为市场准入供应商组织的各项活动的;

　　6、对存在的问题提出警告或通报后，没有认真及时整改的。

　　通过对供应商的评价考核，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

　　四、供应商信息管理系统

　　建立供应商信息化档案，对供应商的绩效评估可以协助确定采购环节中尚待完善的地方。供应商信息管理系统的主要功能包括：

　　1.建立供应商信息化系统档案

　　供应商信息化基本资料档案的内容包括每一个供应商的代号、负责人、联络方式、基本资料、供货情况、交货方式、交货时间、财务情况、产品质量等信息，加强对供应商的监督，实施对供应商的管理。

　　2.建立供应商信息系统产品资料档案

　　由于每家供应商可能供应多种产品，因此应建立按供应商分类的产品资料档案，特别是在商品代码尚未实现标准化的条件下，这项工作尤为重要。

　　3、建立供应商信息系统报价单档案

　　产品价格的信息化管理，结合我们常用的物资价格以及供应商报价的历史情况，形成价格信息数据库，对供应商的谈判和报价进行管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益，以此作为采购决策的重要依据。

　　实行供应商的信息化管理，对关键物资的生产厂商作为供应链的环节进行信息化管理，及时预测、掌握供应链信息，合理确定采购时机和策略，降低采购成本。

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供应商管理的八大方法 这些策略有助于改善与供应商的关系

1、培养正确的行为。

企业应考虑确保供应商的行为有利于建立富有成效的关系。供应商和买家都有责任培养良好的行为，确保双赢局面。例如：机会主义活动、交付缓慢可能表明供应商在双方关系上的投资还不够。

2、发挥战略供应商的最大能效。

明白战略供应商不同于传统供应商很重要。过去，我们很难在电子招投标平台中对供应商进行大规模管理，也无法要求他们全面降价。这些关系维护需要时间和信任。

因此，买方对这种关系的必要投资应该得到各种供应商利益的回报。例如：在产品创新方面，降低项目的风险，甚至是重建供应系统，都能输出成功的战略供应商关系。

3、有效沟通。

保持沟通渠道畅通和强劲，有助于你和你的供应商在思想层面上保持一致。为了在合作中建立信任和理解，双方的运作需要保持透明。这样还有助于了解双方的语言和文化，避免沟通失败。

4、意见一致的协议。

供应商关系管理其中一个最重要的策略是，始终确保你和你的供应商就明确定义条款和责任的、精心设计的合同达成一致意见。

这应该在与供应商和零售商达成合作关系之前完成。如果出现任何问题，此举将有利于消除矛盾和争执。

5、确定供应商关系目标。

与业务的其他任何方面类似，与供应商建立结构化关系需要策略。关键是公平对待他们，不要滥用买家权利。

确定供应商关系管理的目标很重要，这些目标是可以衡量的，可在时间范围内实现的，列出实现目标的活动和过程，并建立角色。

6、绩效管理。

有效的供应商关系管理应包含经过定义的、用于绩效管理的流程。例如：最高执行层的参与是供应商关系管理持续成功的关键。管理人员可能只会每季度召开一次会议讨论策略，较低级别的人员则参与战术的运作，可能会根据业务管理的需要，每天或每周与供应商进行沟通，记录相关绩效。

因此，从不同管理级别获得投入将确保供应商关系管理在日常工作中成功运转、继续发展和实现双方长期目标。

7、有效培训。

与战略供应商（或一群战略供应商）建立供应商关系时，培训必不可少，它能使企业了解其在优化业务操作中的益处和作用。每位相关人员都必须接受如何使用工具相关的培训，确保成功执行。

8、解决障碍。

与你的供应商讨论任何可能的障碍非常有必要。例如：销售经理和供应商的销售部门之间的沟通问题、不兼容的软件，与新经理或人员的关系等等。这是需要迈出的重要一步，因为任何阻碍供应商关系的因素都有可能导致生产放缓或停止。

如何管理好供应商

　　供应商关系管理主要内容是什么呢?大家知道要如何管理好供应商呢?

　　 一、供应商关系管理之供应关系建立

　　供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。

　　供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:

　　(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。

　　(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。

　　(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。

　　(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。

　　(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:

　　要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。

　　(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。

　　(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

　　 二、供应商关系管理之供应商选择评估

　　供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。

　　质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。

　　成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。

　　交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。

　　服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。

　　除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:

　　供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。

　　财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。

　　技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的’适应能力等。

　　供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。

　 　三、供应商关系管理之供应商绩效考核

　　对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。

　　首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。

　　其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。

　　最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。

　 　四、供应商关系管理之供应商激励

　　在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。

　　激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。

　　激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。

　　而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:

　　(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。

　　(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。

　　(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。

　　良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。

　　(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。

　　(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。

　　(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。

　　(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。

　 　五、供应商关系管理之供应商冲突管理

　　冲突是一种无所不在的社会现象，社会学家刘易斯.科塞(Coser)是这样定 义冲突的:“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使 对手受损或被消灭的斗争。”而供应链管理中，制造商与供应商的冲突是由于相互依 赖且不对称的，这种组织关系导致了企业间地位和权力的不均衡，企业成员间也存在着各种差异，这种差异体现在信息差异、认识差异、管理模式和企业文化差异，加之供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是导致企业间冲突的原因。在激烈 的市场环境中，冲突有时候只是一点小摩擦，有些冲突会导致优胜劣汰，反而更能使企业保持活力，激发创新，使供应链保持更好的竞争力，而有些冲突，可能会影响到 企业的经营状况甚至是整个供应链的稳定顺畅运作。因此，有效的处理冲突，会提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系，若处理不当则会削弱供应链的竞争力。

　　针对不同的冲突种类和冲突特征，应采取不同的对应方法，制造商与供应商冲突的管理方法:

　　(1)建立相互信任关系:制造商和供应商之间的合作关系通常会有一些相互制约的因素，要正确的理解和信任。互相了解企业文化和组织结构，建立统一的运作模式。

　　在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保留一定的兼容性。

　　(2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，信息共享;②合作企业成员之间建立沟通机制，定期互访沟通和意见反馈;③在相互信任的基础上彼此适当的授权。

　　(3)建立供应商激励机制:激励机制有助于增强相互合作关系，通过价格激励、订单激励、商誉激励等约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。

　　(4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，相互合作刁‘能更有效的提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商资源的重复投入。

教你如何做好供应商管理

　　要想采到物美价廉的产品，必须做好系列的供应商的管理工作。下面是我分享的做好供应商管理要注意一些事项，欢迎大家阅读!

　　

　　第一、供应商开发。

　　这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产计划，以及当下供应商库的现状，进行供应商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要新品类供应商，当然临时也有转为常态化。

　　第二、供应商确定。

　　用哪个供应商不是老板说了算，也不是采购主观意志决定的。考察好供应商，确立了供应商范围。标准规范应该是：有评估流程，有评委，有评审目标，细则等。组织进行公开、公平、公正的审核，按照评分结果进行合格供应商的选择。

　　在实际操作过程中，供应商准入一般没有这么麻烦。这个工作要么没有，要么就是供应商管理部门搞定，或者怕担责任拉个采购部一起定了。毕竟其它不专业的部门也不好插手，那种硬要插手的，肯定是牛B部门。

　　第三、供应商过程评估。

　　在采购业务发生了，总要对供应进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率?准交率?服务状况?异常问题处理能力?当然在考核过程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听需求部门意见，以及其它质量、技术等部门评价意见。优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质供应商比例。

　　第四、供应商改进。

　　采购部要及时且定期公布供应商评估意见，一般包含优秀、待改进、终止合作。原则上不能轻易放弃一个供应商，要及时帮助且给供应商机会，让它跟上公司步伐。确实扶不起的阿斗，毫不犹豫的淘汰。

　　第五、供应商差异化管理。

　　老手一般很重视这方面管理，一定要依据采购物品的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分和分类。战略供应商、重要供应商、一般性供应商，备选供应商，实现差异化管控。

　　拓展：

　　采购管理要素

　　一、恰当的采购时机

　　选择恰当的时机进行采购，也就是人们通常所指的采购的适时原则。根据企业事先安排好的生产计划，如果因物料未能如期到达，往往会引起企业内部生产无法顺利进行，出现停工待料，进而导致产品延期下线，不能按计划出货，引起客户强烈不满;若物料已经提前很长时间就储存在仓库中，又会造成采购资金的大量积压和仓储管理成本的浪费。因此，采购人员要扮演好协调者与监督者的角色，去督促供应商按预定时间交货。

　　通常情况下，采购人员会将需求的物料划分为一般物料和特殊物料两类，分别选择时机进行采购。

　　1. 一般物料的采购时机

　　一般物料即常年生产、常年销售的物料，其销售量比较平稳，受季节变化影响不明显，如螺丝钉、图钉等低值易耗品。这些物料的采购时间，可以通过设置采购点的方法来确定。

　　采购点是指当实际库存量下降到某个数值时即开始进货的订购点。当企业物料的库存降低至这个订购点时，就应该开始采购;等到下次物料抵达仓库时，原有库存物料刚好用完(可以留有保险库存)。

　　2. 特殊物料的’采购时机

　　特殊物料通常受到季节、潮流等的影响。例如，季节性产品(如棉花)，其采购明显会随季节而发生变化。往往当旺季到来时，销售量明显上升，形成销售旺季;旺季过去以后，销售量降低，形成销售淡季。对于这一类的物料，要在旺季来临之前提前采购，在淡季适量囤积，以维持日常生产所需。

　　潮流性物料的采购，应注意该类物料在市场中所处的阶段，是外于刚流行阶段、流行阶段，还是退出阶段。如果处于刚开始流行的阶段，那么企业在确定流行趋势后，可大量进货，加快生产，以抢占市场先机。如果处于第二阶段，则要预测流行时间，如果预估流行期较长，可以考虑大批量采购生产;如果流行期短，则要适量采购，避免积压。如果处于第三阶段，企业则不宜进货，应主动探索新的流行元素。

　　事实上，采购时机的界定并没有明确的界限，采购人员应根据自己的经验和合理推断来灵活把握。

　　二、适当的采购价格

　　确保采购价格适当，即适价原则，是指在确保采购物料品质相当的情况下，价格不高于同类物料的价格。

　　不过，采购人员在应用适价原则时常常会陷入以下三个误区中：

　　1、价格就是成本，越低越好。实际上，如果采购方一味压低价格，供应商很可能会为了确保利润而选择价格低廉、质量不过关的原材料，进行物料的加工生产，从而导致采购方最终产品的质量得不到保障。

　　2、选择适当的价格就必须通过议价。要避免供应商虚报价格、图取暴利，仅仅采取砍价手段是不够的。采购人员最终选定的价格应该是建立在大量的市场调查和供应商成本分析的基础上的。通常，采购方可以在获得确切的供应商成本资料的基础上，加上一定比例的供应商可以接受的利润率，继而确定价格。

　　3、供应商的成本构成无从得知，采购人员唯一能做的就是货比三家。供应商的成本是可以推算出来的。采购人员可以通过供应物料的原材料价格、制造费用等进行推算。虽然最终的结果可能和供应商的实际成本有出入，但是在进行谈判时，真实的数据会成为逼迫供应商降低报价的“杀手锏”。

　　虽然这些错误的观点一直以来都被采购人员作为“议价”的动力，但是企业也常常因这些错误的观点而遭受经济损失。因此，只有遵循科学合理的定价原则，综合考虑表1-6各环节所涉及的因素，才是采购人员最明智的选择。

　　其中，与供应商之间的距离会对企业的采购成本产生很大的影响。目前，越来越多的企业在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”，即在周边能否找到企业所需的大部分供应商，这对企业的长期发展会起到不可估量的作用。

　　三、合格的物料品质

　　保证物料品质合格，即适质原则。它要求采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要适当地扮演品质管理人员的角色。在日常的采购作业中，采购人员要安排部分时间去推动供应商完善品质体系，不断改善和稳定物料品质。

　　为确保产品质量，采购人员可以从以下两个方面入手：

　　1、将产品的合格率作为考核产品的完成情况的指标之一。

　　2、做好产品入库前的抽检工作，对于存在较多质量问题的物料，企业应坚决要求退货或换货，并酌情要求供应商赔偿由此造成的经济损失。

　　四、合适的采购数量

　　合适的采购数量，即适量原则。虽然采购量多可能使得采购价格更低廉，但这并不意味着采购量越大，就会使采购成本越低，对企业越有益。

　　很多采购人员会遇到这样的情况：若物料采购量过小，则采购次数增多，采购成本提高;若物料采购量过大，又会造成存货储备成本过高，造成资金流动障碍。因此，采购人员应对储存成本、资金的周转率、物料需求计划等予以综合考虑，继而计算出最经济的采购量。

　　在实际采购工作中，采购人员会发现“5R”很难面面俱到，如果过分强调“5R”中的一方面时，就往往要牺牲其他方面作为补偿。例如，如果企业过分强调采购质量，那么供应商给出的价格可能就不是市场最低价。因此，采购人员必须能够纵观全局，准确评估企业对所购物料的各方面需要，以便在与供应商谈判时提出合理的要求，从而争取更多机会，从供应商处获得更为合理的报价。

如何管理供应商

　　导语：随着企业发展到一定阶段，企业产品的质量问题，80%来源于供应商，供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。

　　如何管理供应商一：

　　首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。

　　其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。

　　最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。

　　如何管理供应商二：

　　(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的’，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。

　　(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。

　　(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。

　　(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。

　　(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。

　　(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。

如何管理好供应商，需要什么技巧

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
一、选择优秀的供应商
1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
一个好的供应商应包括哪几大主体？
一个好的供应商，应该有以下几大主体：
1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
二、供应商调查
供应商的调查主要有以下内容：
1． 管理人员水平：
◆管理人员素质的高低。
◆管理人员工作经验是否丰富。
◆管理人员工作能力的高低。
2． 专业技术人员素质的高低。
◆其技术人员素质的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
3． 机器设备情况：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
4． 材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳定。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
5． 品质控制能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素质的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
◆ 品质异常的追溯是否程序化。
◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
6． 财务及信用状况：
◆ 每月的产值、销售额。
◆ 来往的客户。
◆ 来往的银行。
◆ 经营的业绩及发展前景等。
7． 管理规范制度：
◆管理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。
�6�1供应商开发的步骤有哪些？
三、供应商开发的步骤主要有：
1． 物料分类：
◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。
◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。
2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在�0�0厂商资料表�0�3上。
3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5．调查评估：
◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。
◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
7． 送样或小批量试验：
◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
9． 追踪考核：
◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
10．供应商之筛选：
◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。
◆对于优秀之供应商，应加大采购量。
供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

供应商管理的八大方法

01选定备选供应商

备选供应商的数目应多一些。这些备选供应商可以是采购方企业自己去发掘的，也可以是供应商毛遂自荐或通过别人介绍的。对于这些备选供应商，应按要求进行审核，淘汰那些不符合要求的备选供应商。

02备选供应商资质调查

对备选供应商，采购方企业应对其进行资质调查。

03样品试制与确认

在选定供应商之前，采购方企业还应请供应商试制样品。如果样品不合格，则不予认可；如果样品合格，则予以认可。

04价格协商

样品合格后，采购方企业应与供应商进行价格协商。估价过高的供应商，不加以采用，仍以备选看待；估价过低的供应商，产品质量可能得不到保证或者会出现偷工减料的情况。因此，要选择价格合理的供应商。

05试做订单

由于供应商与采购方的信用关系尚未建立，为试验供应商的各种供应能力，此时应以尝试性的订单做试验。试做订单前，应与供应商明确各种交易条件（价格、品质、交期、包装、运送、验收等），作为考核供应商的依据。

06交货验收

供应商接受尝试性订单后，应按时完成产品的生产，并及时办理交货事宜，由采购方企业安排专人进行验收。有些采购方企业的规定较为严格，规定必须在供应商处验收，验收通过后，方允许供应商派人送至采购方企业交货。验收是针对所有交易条件进行的。

07绩效考核

交货验收过程实际上是供应商接受绩效考核的过程。成绩优异者才能成为正式的供应商。绩效考核考察的重点是供应商对所有交易条件的履行情况。

08正式订单

备选供应商成为正式供应商之后，采购方企业应与其签订正式订单。

当然，有些采购方企业的管理比较严格，还会再次严格检验供应商，即再次下尝试性订单，各项指标再次达标后才签订正式订单。