本文目录
- 如何构建企业人才培养与发展体系
- 什么是人才培养体系
- 如何建立有效的人才培养机制
- 如何搭建人才梯队体系
- 如何构建人才发展体系
- 如何构建基于能力模型的人才培训体系
- 人才培养体系建设方案
- 如何搭建企业人才培养体系
如何构建企业人才培养与发展体系
构建企业转型人才培养体系：
1、制定具体的、明确的企业人才培养目标。
管理者应该清楚企业现在人力资源状况，根据企业战略规划的未来需要的人力资源需求做出人才储备工作，如何弥补这两者的现实差距是培养转型人才的关键。可以对企业人力资源的盘点、人力资源结构、既定关键岗位的人力盘点等方面入手。
2、把握企业人才培养的核心对象。
企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。企业培养的核心对象是中高层人才，这能保证企业未来的发展。优秀的部门主管可以带出更优秀的基层员工。其实，企业的管理工作基本上是由基层人员承担的，但是组织的人是那些比较有能力和晋升意向的员工是企业未来需要的人才资源。培养是将资源集中在管理者和有潜力的员工身上，由此企业才会兴旺。
3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。
企业中的人力资源部门不承担员工培养的任务，只是企业人才培养的组织者。管理者设定目标，再采取哪些行动，将目标有效传达给部门员工。管理者将工作分门别类和具体分配职务，组织适当的结构来完成任务。
4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。
构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。
什么是人才培养体系
人才培养体系指对人才进行教育、培训的体系。公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1、“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
2、“飞鹰计划” ：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
3、“精鹰计划”：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
4、“雄鹰计划”：该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
注：人才培养模式是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。
扩展资料：
一、人才培养目标：
培养具有良好人文、科学素质和社会责任感，学科基础扎实，具有自我学习能力、创新精神和创新能力的人才。具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手能力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识能力，具有探索精神、创新能力和优秀的科学品质。
二、培养形式：
培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成材。
人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等之类。
如何建立有效的人才培养机制
以北京交通大学为例：
一是建设联合培养基地。
与中车、长客、铁科院等铁路行业重要企业建立了联合培养基地，在平台建设、技术培训、合作研究、实习实践、校企双导师等方面开展了广泛的合作。
二是联合编写研究生教材。
学校组织具有丰富应用和产业经验的教师和铁路行业专家联合出版了近百部专著。
三是校企合作确定培养内容。
学校邀请铁路行业专家共同商议研究生培养方案，了解用人单位对研究生知识结构、专业能力、实践能力等方面的要求，及时调整培养方案和教学内容，培养符合产业发展需求、用人单位满意的人才。
四是校企人员双向流动。
聘请企业专家来校开设短期课程和讲座，担任客座教授和兼职导师，合作指导研究生。鼓励教师赴企业进行实践锻炼，建立长期联系与合作，为合作开展研究生培养奠定基础。
建立要素
1、获得最高管理层的支持；
2、关注核心目标；
3、聘用合适的人；
4、质量第一；
5、精心管理，建立共识；
6、遵循全球化标准而行动；
7、选择最佳培训提供商开展合作；
8、全面结合整体流程，重点关注业务；
9、评估学习效果，根据业务进行调整；
10、坚持不懈，实现卓越。
以上内容参考：百度百科-人才培养机制
以上内容参考：教育部-深化校企合作人才培养机制
如何搭建人才梯队体系
如何搭建人才梯队体系
如何搭建人才梯队体系?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。
人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。
人才梯队建设的十大步骤
1、理清公司战略
人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。
2、制定战略人力资源规划
理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量
4、建立各岗位胜任力模型
人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。
(1)核心能力
核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
(2)通用能力
通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
(3)专业能力
专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。
5、构建员工职业发展路径图
职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。
6、人才选拔
入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。
在进行人才选拔时，要把握以下几点：
(1)组建人才选拔小组;
(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;
(3)发布相关通知。
7、人才培养
培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：
(1)做目标岗位的’助理，贴身见习和体验。即推行导师制;
(2)岗位轮换，真正去实践、去做;
(3)培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。
8、人才使用
在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。
9、人才考评
定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。
10、人才梯队建设保障机制
(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束;
(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。
(3)对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。
人才梯队建设过程讲解
下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。
我们把老板比作国王，人力资源部就是相马者和饲养者，那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹，比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。保证时刻都有这些马提供给国王，就是我们主要的工作内容和目的，弄清了这些，下面我们开始工作。
1、 第一个重要环节
首先，我们把所有的马做统计记录，形成数据库;
其次，列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。按照岗位进行分类，详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制，待挑选上任之用;
然后，挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。要根据每一种马的最终要求和达到的标准，建立一套可培养、值得储备的马的标准，也就是各类型马储备的条件和标准。
按照这个类型开始挑选，挑选过程中可以组成小组，按照硬性指标打分评价，制定选拔内容、流程和方式。
2、 第二个重要环节
就是制定好计划进行饲养和训练。
首先，要做好两项工作：一是做好配套和保障工作，二是制定完善的饲养、训练计划。配套措施是：一些马棚要更新改造，有的要扩大，有的要加固(根据岗位要求看需求条件);饲养方面需要特殊配套，有的马要多喂草，有的马要多喂饮料，有的马要多喂一些维生素和添加剂(有目的地补差，如人才培养的储备人员资金补贴);还要增加马鞍、工具、装饰等(类似培训学习配套条件);一些马可以不干活(允许脱岗);增加训练教官、专职饲养人员，增加训练人员和饲养人员的工作量，这些要申请资金才能实现;相关工作要得到国王的支持，以法律文件规定(制度保障)。
然后，制定饲养和训练计划。
3、第三个重要环节
等马养得差不多了，就开始挑马上岗。
这时最主要的条件是看这些马是否符合这些岗位的硬性指标。有些是量化的指标，有些是由多名评判者打分。不一样的岗位，侧重点也不一样，就是我们说的权重。即人才测评的考核指标当中的权重，最终按照综合分数进行评定。但一次的测试不一定准，有偶然性，所以我们也要把培养过程中每匹马的表现、成绩作为最后考核的其中一项，这就叫平时成绩。
除了上面所说的，人才梯队建设上还有一些零星的关键点需要：
(1)要看调研时机是否成熟，软硬环境是否具备;
(2)要做一些前期的准备，要让国王支持我们：要清楚地知道我们有多少马、状况如何，了解到我们有没有训练场地、有多少草料和马棚及什么力度的改善。我们要培养很多的养马人和训马人(人力资源梯队建设者、储备人才的老师和领导)，对养马人、训马人引入激励机制。
(3)拿我们的经验总结，向国王邀功(报告、分析、经验总结)。
如何构建人才发展体系
企业竞争的本质是人才的竞争，而人才的培养与发展似乎永远面临解决不完的问题。培训的依据是什么？培养标准应该怎样设定？培训课题从何而来？培训资源如何构建？学习转化如何完成？人才评价有无依据？……究竟有没有一套完整而科学的专业人才发展方法从根本上解决这些问题呢？
一般而言，一个完整的专业人才发展链条包含输入、输出、管理三个方面（见图1）。链条的顶端是企业文化、战略驱动、业务导向、人才策略等输入项，在打通整个链条的过程中，它们是需要充分调研、考量、对接的因素；链条的核心是任职资格标准构建、学习地图（Learning Maps）绘制、学习资源开发、学习活动管理、岗位资格认证五个要素；链条的外围是专业人才盘点，盘点不是目的，而是人才发展、应用、规划的依据；链条的底座是培训管理者培养，即企业内部的培训工作者们要驾驭、玩转这个链条，才能保证体系的落地。
图1 百年优学专业人才发展链条
处于专业人才发展链条核心的五要素既是并列关系，同时每个要素的精进又会推动其他要素的前行，所以人才发展工作既可以按步骤来系统化地开展，又可以根据企业的人才发展状况从某个局部着手，将工作重心逐步向两端延伸，推动培训的价值化。核心五要素分别有什么价值？核心要点有哪些？如何实现它们之间的关联和衔接？为此，下文将深入介绍一个完整的专业人才发展链条——基于任职资格的专业人才发展与认证体系，进行一一说明。
任职资格，建立人才培养与发展的标准和方向
任职资格就是对员工胜任某一岗位以及该岗位的不同层级所需要具备的基本条件、知识、技能及素质等设定的标准及定义。建立任职资格实际就是建立人才培养的标准与发展的方向。那么，企业为什么要建立任职资格呢？
1.任职资格必须基于企业战略和业务发展而建。一套好的任职资格是以战略发展为目标的人才战略的落地，可以使员工发展更有效地支撑企业战略目标的实现。
2.据调查，相比于薪资待遇，员工实际上更看重岗位的发展机会。任职资格明确了岗位发展通道与不同层级的要求，强调专业发展与管理发展同等重要，使员工能够快速找准自己的发展方向，从而主动自发地学习和补足短板。
3.任职资格对于知识与技能的运用场景更为明确，提供了设计培训内容的依据，大大提高了培训的针对性与落地性，从而使培训更易见到实效。
4.除以上原因外，任职资格作为人力资源管理的基础，对人员招聘、绩效考核、薪酬管理等模块都具有指导作用。
在任职资格这一要素中，素质与知识/技能是核心内容。由于素质相对更为抽象、隐秘，因此对素质进行定义时，需要与岗位要求结合形成行为化的语言，才能指导员工的行为。在这一过程中，专业顾问的作用是非常重要的。他们可以通过资料分析、BEI标杆访谈、焦点小组研讨会等专业工具，积累大量的行为事例，并具体梳理出目标岗位的素质模型与知识技能模型，并结合其他任职资格要求形成《任职资格标准手册》。
学习地图，加速学习成效的行动指南
学习地图是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。这一系列的学习活动既包括传统的课堂培训，又包括阅读与自学、在岗练习、E-Learning、教练与辅导，担任内训讲师、教练他人等。
以岗位任职资格标准为依据打造的企业核心岗位学习地图有三个核心功能，可简单概括为高度、角度与尺度（见图2）。
图2 学习地图的三个核心功能
高度：以终为始，用以致学
通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，而是由培训、实践和总结三个阶段构成。员工需要依照学习地图的要求参与学习和考核，从而更快地达成胜任工作的目标。
角度：战略驱动、密联业务、发展员工
学习地图在分析培训需求（“要求”与“需求”的界定）、确定培训策略（只能面授培训吗）、开发学习资源（标准的统一）、担任内训师与教练（您个人是最大受益者，是必修项不是可选项）、评估培训效果（培训评估变得可操作） 等诸多方面，为业务部门、培训部门和员工提供了一个统一的视角。
尺度：没有度量，就没有管理
任职资格标准告诉员工应该具备什么样的知识和技能，而学习地图则为员工标示出如何获得这些知识和技能，从而帮助员工加速成长。学习地图与任职资格标准结合，可以作为企业核心人才的选、用、育、留的标尺。
百年优学顾问团队经过多年的实践和反思，研发出学习地图绘制五步法——分析需求、界定标准、探寻差距、设计方案、绘制地图（见图3），并在金融、通信、IT、制造等多个行业的“灯塔企业”实现了快速有效的开发应用。
图3 学习地图构建五步法
学习资源，打造密联业务的课程与内训师
学习地图的落地需要学习管理机制、学习激励与管控、学习资源开发等各种条件，其中学习资源开发是学习地图落地的基础。学习资源开发指开发针对企业实际、符合学习地图要求的学习资源，比如面授课程、电子课件、案例库、知识库、讲师库、导师库等。其中，面授课程是组织经验提炼和传承的载体，是企业学习发展体系的核心组成部分。
如何构建基于能力模型的人才培训体系
一、明确不同层级的功能定位与职责要求
英盛观察公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求。在此过程中，培训主管部门和业务部门要共同着手解决两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么，为了实现战略目标我们职种需要什么样的人才。
二、以岗位任职条件和能力模型为基础
企业的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类(管理类、研发类、技术类)、何种职种(市场开发、专业技术服务、服务等)、何种职位。
岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这一过程常出现的问题是，一个人从新员工到资深员工会有多个级别，如何在培训体系中体现出级别之间的差异。岗位能力模型与一般模型的重要区别是岗位能力模型必须明确各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构的分析，以便使培训体系更具可行性。
三、将培训与员工职业发展和晋升相结合
培训体系建设的基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位和脱节。在岗位任职资格中，会明确某一职种内的各种职级，假设商务职种中有如下几个级别：新员工、商务执行人员、商务经理助理、商务经理、高级商务经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分级别并相互对应，同时每一级别的培训要有内容、程度、形式的差异。
培训内容上，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大;越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。
培训程度上，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可;越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通。
培训形式上，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主;越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可制度能的外派学习。
四、建立完善的培训管理与保障机制
管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的;从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。
对培训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出规定，如修满规定学时方能取得申报任职资格高一职级的资格;培训出勤率超过一定百分比方能取得申报任职资格高一职级的资格;规定时限未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级处理。同时，为保证专业培训师资，也可要求某一职级以上人员，当年培训输出课时未满规定课时，做任职资格降一级处理。
除做到以上几点外，还需要对已经建立的培训管理体系持续地进行动态维护。培训体系的实质是一个企业在不同发展阶段下的人才培养机制，当企业的总体目标、发展水平、外部环境发生变化时，都会带来对员工能力要求的变化;没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因此要实时动态对培训体系进行修正，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为5—10年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。
人才培养体系建设方案
人才培养体系建设方案
为有力保证事情或工作开展的水平质量，常常需要预先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么你有了解过方案吗？下面是我收集整理的人才培养体系建设方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
人才培养体系建设方案 篇1
一、人才培养体系建设现状及问题
（一）人才培养机制不够均衡
近年来，我国一些企业纷纷建立人才培养机制，在快出人才、多出人才上出主意想办法。然而，设立人力资源管理部门、建立配套培养机制、发挥培训作用的企业中，往往集中于大型企业。此次调研的58家中小民营企业中，18家设置了专门人才管理岗位，但缺乏规范的人才培养机制；4家虽然进行了会议研究和培训安排，但随意性强，绩效不明显。整体上看，中小民营企业作为我国经济发展的重要补充力量，虽然近年来意识到了人才培养的重要性，但由于“重使用、轻培养”意识潜在，加之规模小、人员少、精密化技能含量低，一些企业在人才培养机制建设上不愿投入人力、物力和财力，从而减弱了人才培养机制建设力度，企业人才培养“缺腿”现象普遍存在。
（二）人才培养模式不够完善
人才培养模式，是指为达到企业发展目标，在企业内部以及与社会培训机构、院校之间建立相匹配的人才培养制度，实施较为稳固的培养路径和方式。经调查，58家宁夏中小民营企业中，13家没有人才培养计划，占22.41%。人才培养计划的缺失，反映了部分中小民营企业对人才培养重视程度的弱化，折射了人才培养要素的欠缺性和运行模式的松动性。当前，由于一些企业缺乏专业化的人才资源管理机构和人员，人才培养工作起点低，对人力资源部门功能定位不清，其人才培养目标和规格不够健全，培养方式单一。由于受家族观念的影响，部分企业对家族外的员工“不放心、不敢用”，尤其在一些重要岗位上任人唯亲，注重在“圈内”提拔人才，人才培育受众率低，缺乏系统完善的培养、使用、评估制度，导致人才培养、选拔、使用工作形同虚设。
（三）人才培养内容不够丰富
近年来，宁夏连续下发了关于加强企业人才培养的文件规定，旨在加大政策保障和人力、物力、财力支持，增强企业发展的内动力。然而，在人才培养中，一些企业仍然存在着与实际岗位结合不紧密、培训内容不够丰富的问题。比如，在培训着力点上，注重员工职业技能的传、帮、带，忽略了与之相关联的理论知识教育与学习。客观上讲，员工缺少理论知识的涵养，其认知面狭窄，视野不够开阔，职业技能创新发展的后劲也相对不足。在培养的层次上，一些小作坊化、小经营化、小生产化企业需要的人员少，技术含量低，企业内部组织机构不健全，加之受“大众创业”形势的影响，其生存压力加大、经费周转困难，人才竞争更加激烈，在“不想组织、不愿组织、无力组织”人才培养的现状下，企业迫于发展需要，重视管理层忽略员工层、重视技能层忽略战略发展层，致使企业人才培养层次不高，组织结构亟待健全。
二、加强人才培养体系建设有效路径和方法
2015年3月9日，中央下发了《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》。意见的出台，释放了支持众创空间、推动大众创业万众创新的信号。中小民营企业众创的路径固然很多，但最根本的还是要抓住人才培养体系建设这个“牛鼻子”，着力推进企业健康良性发展。
（一）多点支撑，搭建人才培养体系运行平台
从理论上讲，平台是指一种基础的可用于衍生其他产品的环境。具体至中小民营企业人才建设领域，就是完善人才培养体系制度，规范培养运行机制，搭建人才培养的软资源和硬件设施支撑平台。一是建立培训机制。要着眼宁夏经济转型新形势，加大中小民营企业高技能人才项目建设，坚持收（统一培训）、放（学校带教）结合，进一步拓展集中培训、个别选训、分批轮训渠道。尤其在统一培训内容的基础上，注重强化员工自我学习意识，提升岗位实践能力，为推进企业发展提供素质保障。二是完善运行机制。政府要引导企业灵活运复合型人才、宽口径专业人才、专业人才、创新人才培养模式，着力在制定培养目标、规格上下功夫，在实施整套人才培养管理制度上抓创新，在规范教学方式、方法、手段和路径上见成效，确实做到放权不越权、放手不撒手、给力不制约，彻底杜绝人才培养“无组织”状态。三是健全落实机制。企业要应用胜任力模型，为希望培养的人才建立明确的判定标准，并据此选定潜在的培养对象。要将人才培养的工作转化具体的、可操作的工作任务，指定任务负责人，加强检查督促，确保人才培养工作落地生根。
（二）多线连接，构织人才培养生态网络
将生态网络理念融合于中小民营企业发展，就是要把员工作为企业建设的主体，夯实素质支撑“软实力”，增强持续发展的源动力。当前，企业对人才的需求大多集中于专业、通用、创新、技能型人才，“软实力”的提升，关键在于人才培养网络的构建。为此，要深化内部培养的“线”，企业要自觉解脱“不愿花钱培养人才”思想的桎梏，主动破解培养制度不规范、培养机制不健全的瓶颈。尤其针对员工队伍结构不稳定、个体素质参差不齐等问题，要将职业技能培训拓展至企业发展历程及前景、战略目标、企业文化、工艺流程、目标考核、安全操作等范畴，使其在了解企业发展内涵中、提升专业技能中，激发爱企建企情感，夯实中小民营企业人才基础。要延伸外出培养的“线”，中小民营企业要改变固步自封、因循守旧的发展现状，积极与地方政府、职业院校搭建沟通桥梁，共商人才培养，共育优质人才，鼓励员工走出去“看世界”，为本职工作“加油”“充电”，进而扬好工作之帆，增强素质涵养。要嫁接岗位轮换的“线”，企业之间、企业内部开展岗位交流活动，使员工在帮思想、帮学习、帮技能活动中，为企业发展输入新鲜血液，增添正能量。通过编织内部培养的“线”、架构外出培养的“线“、生成岗位轮换的“线”，力促人才培养生态网络的生成与运用。
（三）多面契合，建立人才培养工作格局
企业人才建设，关键在于人才培养格局的构建。近年来，宁夏坚持“抓大扶小”、“抓大促小”，发展壮大中小企业。然而，由于发展方式粗放、抗风险能力较差、人才短缺等问题客观存在，人才培养体系建设面临着新的挑战和考验。为此，要在站在构建人才培养大格局的角度，切入员工选拔和激励机制的“面”，将人才培养作为推进企业发展的固本工程，抓平台、抓研发、抓投入，确保人才培养思路与“四个宁夏”建设相吻合，培养进程与企业转型发展相同步，培养路径与产业优化升级相合拍，进而外扩优秀人才增量，内增人才培养存量，形成培养快、使用好、待遇高的高技能人才培养格局。并联人才培养评价的“面”，坚持多与、少取，人才培养保障政策、环境、服务多管其下，并将人才培养评价机制纳入人才培养轨道，列入地方和企业发展规划，找准抓手，重点突破，形成上下联动、左右协同、规范运行的保障、运行、评价格局。融入整体育人的“面”，将社会主义核心价值观、企业文化、“企业梦”融入人才培养，建立常态化培养格局，为人才的塑造、企业的发展打牢坚实的思想政治基础，为企业扩内需、稳就业、惠民生、保稳定发挥积极有效的推进作用，
人才培养体系建设方案 篇2
中国建设银行现已在全球29个国家和地区设立各级境外机构251家。随着境外业务不断拓展，机构数量逐渐增加，小语种人才成为建设银行国际化人才的重要组成部分。2018年度校园招聘拟在北京、上海和广东三家分行招收小语种专项人才。现将有关培养计划说明如下。
一、培养对象
符合《中国建设银行境内分支机构2018年度校园招聘公告》的基本条件且主修语种为葡萄牙语、波兰语、印尼语、越南语等四个语种的2018年度应届毕业生。
二、入围条件
除以上标准外，小语种专项人才还应满足以下要求：
（一）具有中华人民共和国国籍，有志于投身中国建设银行国际化发展事业，愿意到官方语言为主修语种国家工作。
（二）须为相关语种专业全日制大学本科及以上学历，具有较好的听、说、读、写能力，能使用该语言正常开展工作；
（三）有该语种国家留学经历及拥有语言等级证书者，或具备较好的英语水平者，或具备金融、经济、财会、IT等专业背景者，同等条件下优先考虑。
三、工作安排
（一）工作地点
北京、上海、广州及对相应语种的境外机构。
（二）培养方式
小语种专项人才通过校园招聘相关流程被正式录取后，需与所录用分行签订劳动合同和专项培养协议，由录用分行根据总行统一的培养计划进行培养，促使小语种人才加速成长为熟悉银行业务的专业人才。
员工在达到培养要求后，根据工作需要和培养情况，需服从总行统筹安排择优外派至相应语种的境外机构工作。
四、其他说明
“小语种专项人才”培养计划的招聘程序与校园招聘整体安排一致，由总行统一组织，在面试测评等环节中将安排小语种专业能力测试。
凡有志于参加“小语种专项人才”培养计划的应聘者，请应聘北京市分行、上海市分行或广东省分行的“小语种专项人才”岗位。报名流程参见《中国建设银行境内分支机构2018年度校园招聘公告》。
人才培养体系建设方案 篇3
学校自一九九二年一月四日实施拔尖人才重点培养计划以来，我校青年学科带头人的选拔、培养工作取得了可喜的成绩，一批在国内外有较大影响的青年学科带头人脱颖而出。为进一步加大拔尖人才选拔培养力度，根据《东北林业大学名师英才工程实施方案》精神，结合我校“十·五”期间教师队伍建设发展规划，学校在总结以往工作经验的基础上，决定在“十·五”期间继续实施拔尖人才重点培养计划。现就选拔培养拔尖人才工作重新规定如下：
一、培养目标
学校通过拔尖人才重点培养计划的实施，力争用5年的时间选拔出80名左右年轻的优秀人才作为“拔尖人才”进行重点培养和扶持，经过几年的努力，使学校重点建设的各学科领域都有一批年富力强的中青年学科带头人，并且使他们都成为本学科领域国内知名的专家、学者，从而保证我校重点建设的各个学科能始终保持国内领先地位。
二、选拔条件
1、遵纪守法，爱岗敬业，有良好的职业道德和严谨求实、科学民主的治学作风。
2、团结容人，有与同代人及隔代人合作共事的品格和献身教育、献身科学的无私奉献精神。
3、具有坚实的理论基础，学术思想活跃，勇于开拓创新，善于集思广益、博采众长，有很大的发展潜力和培养前途。
4、掌握两门外语，其中一门能熟练地进行学术交流。
5、能使用现代教育技术手段从事教学活动。
6、具有博士学位，职称为副高职以上。
7、身体健康，精力充沛，年龄一般不超过40周岁。
8、在具备上述各项条件的’同时，还须具备以下任意两条：
⑴ 5年获国家（科技进步、自然科学、发明创造、教学成果）三等奖以上1项或省部级二等奖以上1项或省部级三等奖2项。以上各奖均应是获得证书并在课题中承担主要任务者。
⑵ 近5年独立撰写并正式出版有学术价值的专著或主编过由专业指导委员会批准出版的本学科全国统编教材1部。
⑶ 近5年在国际著名学术期刊上发表论文2篇；或在国内本学科领域最具权威的期刊杂志上发表论文5篇以上；或所发表的论文有一篇被sci收录，有3篇被ei收录的。以上所发表的论文要求本人必须为第一作者或通讯作者。
⑷ 在国际学术机构担任职务；或在国内一级学会担任理事以上职务者。
⑸ 已经或正在使用双语进行教学者。
⑹ 近5年是国家级科研项目或国家及省部级各类科研基金项目的主持人，其个人独立支配的科研经费在10万元以上，人文社会科学领域的科研项目，个人独立支配的科研经费在5万元以上者。
⑺在科技开发和科技成果推广中成绩显著，取得一定的经济效益，为国家和区域经济做出突出贡献并被国内同行一致认可者。
三、选拔程序
选拔拔尖人才必须按以下程序进行：
1、根据选拔条件，个人提出申请并填写《东北林业大学拔尖人才重点培养对象登记表》，学科或专业进行民主评议，然后由所在学院按照条件要求组织专家进行初评。
2、各学院经过初评产生的候选人要向学校人事与专家工作处提供《东北林业大学拔尖人才重点培养对象登记表》、代表其学术水平的论文、著作以及鉴定证书、获奖证书、课题立项说明书等有关佐证材料。
3、学校组织专家进行会议评审。候选人在规定时间按规定要求要向评审专家汇报个人学习经历、工作业绩以及科研等情况，并阐明自己近3年的学术计划。同时还要回答评审专家的提问。
4、评审会专家评议讨论并投票表决。
5、学校对专家评审通过的人选进行公示。
6、学校批准公布。
四、选拔范围
拔尖人才选拔的范围包括学校规划确定的所有学科和专业。同时，学校特别鼓励教学科研人员在新兴学科、交叉学科以及边缘学科领域里寻找新的生长点。凡近年来在一些新兴学科、交叉学科和边缘学科领域内有较为深入研究的教学科研人员符合上述选拔条件的，也可以按程序申报。
五、支撑条件与组织管理
1、为确保此项计划的顺利推进，学校将成立由校长任组长的“东北林业大学名师英才工程领导小组”负责抓这项工作，由下设在人事与专家工作处的办公室负责具体实施。
2、学校为确定的拔尖人才提供如下支持条件：
（1）为每位拔尖人才配备一台笔记本电脑。
（2）拔尖人才每月享受特殊贡献津贴100元。
（3）学校每年为拔尖人才提供1～2次参加国内重要学术会议的差旅费用。
（4）每年为拔尖人才提供500元书报资料费补贴。
（5）为每一位拔尖人才指定一名导师。
（6）对拔尖人才工作、生活上的实际困难，学校优先予以考虑解决。
3、对拔尖人才的任务要求：
拔尖人才不仅要完成规定的教学任务，而且还必须完成下列科研任务：
⑴每年必须在东北林业大学中文学术期刊目录a类所规定的杂志中发表一篇学术论文或在国外著名学术期刊中发表论文1篇。上述发表的论文要求均应为第一作者，且必须是以东北林业大学名义发表的。
（2）3年内必须申请获得一项省部级科研项目，且本人必须为第一主持人，个人可独立支配科研经费在10万元以上；人文社会科学领域的科研经费在5万元以上者。
（3）5年内必须出版一部高水平的学术专著；或获得一项省部级科技奖励。
4、学校的拔尖人才实行动态管理。每年进行一次考核，两年进行一次评估。完不成规定任务指标，经评估低于三分之二票数者，将取消拔尖人才重点培养资格，不再享受拔尖人才各种优惠政策。
5、拔尖人才在下面情况下将不再作为重点培养对象继续培养：
（1）经民主推选并经组织批准为学科带头人；
（2）年龄满45周岁；
（3）有严重的学术腐败问题和学术制假者；
（4）由于种种原因不宜作为拔尖人才继续进行培养者。
6、实施拔尖人才重点培养计划是我校在新世纪之初培养中青年学科带头人的重大举措。各个学院要高度重视，千方百计为他们的成长创造宽松、自由、和谐的工作环境，并且要注意给他们压担子，让他们积极参加所在学科重大科研项目，安排他们到一些重要岗位上去锻炼，以增长他们的才干，培养他们的组织协调能力，还要积极为他们出国考察、访问及参加各种国内外学术交流创造条件，特别是要积极推荐他们到有关学术团体中担任职务，提高他们在国内的知名度。
;如何搭建企业人才培养体系
建立有效的人才培养系统：
（一）建立稳固的人才渠道
广结人脉，合理利用社会资源，建立广泛的人才渠道是保证企业人才需求的源泉。企业建立人才渠道有六个途径：
与高等学府或职业院校建立人才渠道，寻找基础好与具有专业知识的人才。大部分大中专学校都有学生就业办公室，可以直接与其联系，他们也是很欢迎企业主动和他们接触，这样不但可以了解企业的人才需求，而且还有助于学校人才培养的改革。当然企业也能获得需要的人才。有条件的企业委托学校培养专业技术人才，同时也可以把企业作为学校在校生的实习基地。
与部队或民政部门建立复转军人渠道。众所周知军队是个大熔炉，经过军事化训练和培养的复转军人是心态好、素质高的现成人才，对企业而言不但有利于军事化管理，而且退伍的班长、排长还具有极强的号召力和执行力。复转军人融入企业将起到不可估量的作用，军人的冲锋陷阵、不计个人得失、团结一致、令行禁止、言必行，行必果的优良作风必将影响和带动企业朝良好的方向发展。
与人力资源公司或者猎头建立渠道。人力资源公司广泛的人脉资源和猎头的专业审核，可以帮助企业找到各式各样的人才，与其建立合作关系，毫不夸张的说企业要什么人才有什么人才，只要企业舍得花钱。
在公司内部建立人才推荐奖励机制。近年来很多企业在解决人才招聘方面，内部制定了举荐人才的奖励制度，收到了很好的效果。一个员工背后有十到二十个员工资源，甚至更多，假设一家公司300个员工，这就意味着企业拥有三千到六千员工的资源。员工认可企业，企业就会有源源不断的后备力量。凡事员工介绍、推荐的新员工思想稳定，呆得住、留得下，离职率几乎为零，原因是老员工的亲身感受和现身说法深深影响着新员工，新员工吃了定心丸自然就安心工作。
与偏远山区或欠发达地区的农村村委会建立渠道。现在农村人力资源丰富的地区都在搞劳务输出，与其建立联系为当地脱贫致富开拓财路必然得到积极响应，农村的劳动力资源得到利用和开发还会得到当地政府的支持和褒奖，另外农民工不怕苦、不怕脏、不怕累的奉献精神，可以解决企业的低端岗位招工困难。
建立老板社会关系渠道。请私人秘书把老板的人脉资源整理归档，经常发短信、邮件，告之公司的好信息或节假日祝福，并不定期聚会，保持紧密联系。同时安排人力资源部门搜集同行业人才的资料（性别、年龄、学历、岗位、收入情况、家庭背景、联系方等），定期或不定期代表老板发一些短信问候建立情感。年底再代表老板发一份请柬邀请他们参加公司的年会，以便公司吸引人才。另外老板要塑造自身的人格魅力，只有卓越的人格才能吸引优秀的人才。
建立人才网络渠道。信息时代在互联网上求职、找工作已经成为人才的首选，当然也是企业采用的成本最低、最便捷的招聘形式。现在各种专业的人才网资源相当丰富，几乎可以找到各种各样的人才。
与当地人力资源社会保障部门建立渠道。各地政府为了招才引智经常组织企业到外地或者在本地举办招聘会，企业需求的技术岗位和高端人才可以在招聘会上物色。即便企业暂时对这些岗位没有需求，参加类似的招聘会收集一些人才资料和联系方式也可以备不时之需。
总之，人力资源渠道的建立是做源头，建立一个外在强大的人力资源体系将会对现有人才形成威慑，增加其危机感。只有富足的人力资源储备，才有不断进化的员工。
（二）制定适当合理的人才管控策略
制度管控——设定企业电网，超出底限有“高压电”，谁都不可以触碰，一旦碰了必“死”无疑。制度条款不在多少，而在于有效。
制度是约束员工行为的关键，没有科学、可执行的边界制度就不能保证企业的利益最大化。在执行制度管控方面必须铁面无私，企业内无论任何人只要违犯一定要严惩不怠。开始可以通过学习、宣导、考核、检查的的方法监督执行，必要时可以多次重复学习，抓典型，引以为戒，树榜样，弘扬正气。
理念管控——设定企业价值导向。即企业提倡什么，反对什么？什么最重要，什么不重要？企业一定要明确这些，并向员工宣贯，融入到员工的思想里，务必使其内化，并用实际行动证明企业“倡导什么，反对什么”的决心和坚定不移信念，以及在“什么重要，什么不重要”之间取舍的果断抉择。
学习管控——设定企业全员进步的进程。不同员工在不同时期、不同阶段设置不同的进步层级，就像我们玩电子游戏一样，每积累一定的积分就晋升一级，每个晋升层级都有不同的精神和物质的奖励，如此员工不但感觉学习不再是枯燥无味的事情，而且还能激发其不断学习、追求进步的兴趣。通过学习更新员工的观念，激发其工作热情，让业余时间更充实，更有意义，久而久之就培养出他们对企业的深厚感情。
（三）打造优秀团队
首先是如何组建团队，在谈组建团队之前，我们必须明确团队的定义，所谓团队，即是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。要组建一个合适的团队，需要了解这个团队的现状，即 “团队成熟度”，然后根据不同的成熟度，运用不同的对策。成熟度可以分为四个阶段：
（一）形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。在此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知管理者的想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样；员工关系方面要强调互相支持，互相帮助；在员工之间关系尚未稳定之时不能太过坦诚。
（二）凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，他们对组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是每个团队对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。在这种情况下管理者要挑选核心员工，培养核心员工的能力，明确责权利，对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督就可以了。在员工能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分优秀员工可以参与决策。但在逐渐授权的过程中要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训员工的专业知识与团队协作精神是此时期很重要的事情。
（三）激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
建立开放的氛围，允许员工提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
（四）收获期∶品尝甜美果实的阶段
当团队组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求时，为了保持团队成长的动力，避免老化，管理者就要与员工们一起分享，共同品尝甜美的果实。
掌握了一个组织成熟度的四个阶段和特征，抓住管理重点，寻找到各阶段的目标与对策，就不难建立适合企业的各级团队。
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