本文目录
- 如何做好精益生产的成本管理
- 如何才能有效地推进精益生产的管理
- 精益生产中的标准化管理要注意什么
- 精益生产是技术还是管理
- 精益生产管理七大任务是什么
- 实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系
- 精益生产管理培训心得体会有哪些
如何做好精益生产的成本管理
如何做好精益生产的成本管理？
精益生产方式是个完全开放的系统，目的只为实现消除多余和浪费的目标。精益生产方式中生产成本控制从产品设计阶段开始，须遵循成本企划到成本维持，最后进行成本改善的过程 。
伴随着市场竞争的逐渐激烈化，企业实现精益生产方式的核心就是要实现“精简”，即通过精益的成本管理，减少有可能的一切浪费。精益生产方式源自于丰田汽车所开创的模式，丰田汽车公司是日本的一家汽车工业制造公司，自2008年超越通用汽车公司成为全世界排行第一的汽车生产厂商，这一定程度上得益于其优秀的成本管理模式，以下结合丰田汽车公司的管理模式对于精益生产的成本控制模式管理和大家分享。
1、基于精益生产方式下的采购成本管理
降低采购成本为降低供应链成本的重点。精益采购成本应该建立系统的采购原则，使每一项决策都具有目的性，以原材料的质量、技术参数、价格对比和服务能力等指标作为参考，坚决抵制暗箱操作产生的高价产品和一切浪费情况。精益采购成本主要体现在采购行为上，企业要设立专门的采购部门并配备专职人员，建立合理规范的制度，决策透明化，适量地实行招标工作，按需采购，避免积压，针对每一种需要的物资都要按照参考样本所提供的要求来选择具有竞争力的供应方，并建立长期有好、互利互惠的合作关系。重视员工的能力。在丰田的培训招聘中，有严明的制度。采购部门的工作人员在工作七至八年后便转到其他部门工作，采购人员采购同一样产品不超过三至五年。企业更认为在以合理的价格买到最好的产品的情况下，也必须让供应商获利，建立战略同盟，互惠共赢；
比如20世纪90年代，非洲铜矿爆炸事件。丰田采购部门立即做出反应，迅速以低于市场的价格，购入大量铜矿，并按比例分配给合作供应商，得到了供应商的感谢和认同，稳固战略同盟关系。
2、基于精益生产方式下的设计成本管理
精益成本管理应该从产品的研发阶段就着手考虑，80%的成本起因来自于产品的设计需要。产品开发人员必须经过专业的系统化的培训；发布新品任务的同时限定商品的价格，该价格应该按照市场预期价格以及企业所做的规划中权衡所得；将产品模块化，将节省的数量具体到各个模块或零件上；规划成本在哪些环节需要与目标成本进行对比，了解当前所需与成本的差异；一旦发现问题，通过专业的分析方法，组织各部门相关人员研究应对措施，保证目标成本能够完成。
3、基于精益生产方式下的生产成本管理
生产成本是在生产过程中的活动造成的成本，而企业在生产管理上通过避免浪费达到降低成本的目的的方法大致有：改善制造技术降低成本，一种是生产技术，一般是成本固定化的技术，另一种是管理技术，是可以通过人为参与达到优化效果的技术；在建立具体生产线时，做价值分析；采用作业成本管理；技术和员工要保持高度一致性，共同达到精益生产。
4、基于精益生产方式下的物流成本管理
物流成本主要包括包装成本、搬运成本、运输成本、库存成本、仓储成本、流通加工成本以及在这些活动中所需要的劳动力成本和管理成本。精益物流成本管理就是要在满足客户需求的前提下将以上物流成本降至最低。精益物流成本管理的前提是客户的需求，在此基础上，对供应链上的每个物流需求点进行分析。
在广州丰田体系中的物流模式有三种，台车模式、飞翼车物流和集装箱物流。其中台车物流面对的是以广州丰田工厂为中心2 公里范围内的供应商，根据其距离近的优势，采用专门的设备运输，在送到工厂后可以直接用于装配线，避免二次物流；飞翼车物流面对的是其他全部国内供应商，这组成了广州工厂著名的 M ilk-run 系统，实现在两侧进行托盘的装卸，最快速地应用到生产线上；集装箱物流针对的是海外供应商，海外零件在日本集中后，定期发送到中国，由于海外零件运输周期长，广州丰田合理的建立和仓库，在零部件进入总装车间前，这些库存都以集装箱的方式存储，大大降低了物流操作。丰田式物流的需求反应能力强，市场供货能力强，过剩成本低 。
5、全文总结
成本控制管理作为精益生产基础性问题的重要组成部分，是实现生产计划和企业盈利的重要手段。通过成本控制管理，精益生产，强化控制，适时调整个流程各项活动的内容和方式，可优化改善企业的秩序。
精益生产审查所有活动，努力消除浪费，使产品在流水线上进行流动，使流程优化，清除掉没有价值的工作，降低和精简流程。根据前文所举丰田汽车公司事例，从产品采购、设计、制造产成品、进行销售整个流程中，精益产品管理寻找支出和实现企业价值取得收入之间的平衡点，最大程度使得支出最小化。
精益成本管理是基于供应链各环节成本的分析，以为客户创造价值为前提，实现整个供应链成本最小化的一种管理方式，它开创性地解决了传统企业成本管理目光短浅的问题，指明了成本管理的新方向。
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如何才能有效地推进精益生产的管理
精益生产的理念由来已久，它最早是在日本汽车巨头丰田公司的工厂中发现的。麻省理工学院在20世纪90年代在美国将精益制造概念化，在对美国和日本行业进行比较之后，丰田生产系统被归类为在精益管理指导下全面运行的第一个系统。
随后，精益生产的管理思路得到了大力推广，并被世界各地企业所采用。
国内很多企业早先就引进了这个管理理念，也做过很多的努力，比如问题描述中所说的开展精益生产管理理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习等，但是据了解很多企业采取了不少办法都收效甚微，为什么呢？我们一起来分析一下。
关于无序管理
很多企业最开始状态还是无序管理的状态，这个概念其实无需过多解释，无序管理造成的直接结果就是混乱。
一旦企业的管理比较混乱，那么效率自然得不到提升；此外，管理的混乱导致很多生产管理数据得不到积累，就算有高效的生产管理经验也无法很好地得到推广应用，精益生产管理也就无从谈起了。
关于精益生产管理
回答开头已经提到过，精益生产管理最早来自日本丰田公司，该公司的管理人员通过对生产过程整体优化、改进技术、杜绝超量生产，进而达到有效利用资源、降低成本，用最少的投入实现最大产出的目的。通过麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，当然该体系目前仍然在不断演化发展当中。
精益生产在不同企业的行业特点也不相同，有些偏流程型的行业，比如医药、化工，这样的企业一版偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance），因为特定的生产设备的状况极大的影响着产品的质量，如果质量受到了影响，企业的损失会非常严重；而离散型的行业，比如机械，电子等，更加注重标准化，即JIT（Just In Time），也就是注重对库存的把控，拒绝浪费。
无论精益管理的表现形式怎样，它的目的就是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。
具体实践时要遵从这几个原则：
1.发现浪费
浪费无处不在，比如业务流程过于复杂，会浪费参与人员的处理时间；库存过大，则会造成固定成本过高。除了这两种形式的浪费还有其他的形式，只有有效利用资源，降低成本，才能达到用最少的投入实现最大产出的目的，发现生产过程中的浪费现象这是最应该也是最需要做的事情。
2.日常改进
一旦发现上文中提到的浪费现象，企业管理者要学会通过生产过程整体优化来消除无效劳动与浪费。当然，所有的浪费现象一下子完全清除是比较难的，在产品制造和交付线的整个过程中尤其如此，但是如果能够到做早发现早解决，这样的现象会得到逐步的控制。
3.持续记录优化
记录优化目的是为了建立一套标准的制度，只有做好记录，才能使有价值的精益积累下来。
比如一些操作流程守则、可以复看的视频等，这可以作为标准化改进的一种手段，对加速和发展组织的精益文化也大有帮助。
无序管理到精益生产转变
上面说的内容都是偏理论的部分，那么具体实践该如何进行呢？以下几个方面可供参考：
1、树立精益生产的观念
精益生产，观念先行。无论是开展精益生产管理理论培训，还是说选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，都是有必要的，大家只有认可了精益生产，在做的时候才会更加愿意配合执行。
2、从无序到有序
有序的生产有助于建立标准化的流程，既有利减少资源的浪费，也有利于效率的提升。
比如轻流之前曾经服务过年一家生产压缩机、精密机件、真空泵液压泵等高端精密零部件及成套设备的公司，该公司年营业收入数亿元，是目前国内主要的螺杆压缩机主机供应商和领先的工艺气用螺杆压缩机制造商。
对于这样一家企业而言，生产设备的保养维修是很关键的，一旦生产设备有出现问题，那造成的损失难以估量。之前对于设备的维护完全是拿着纸质的巡检单，对照进行勾选的方式，但是会出现巡检计划执行不到位，巡检记录查找不变，遇到故障也没法及时处理等问题。
为了使设备管理更加有序，他们使用轻流搭建了一套设备管理系统，主要处理包括设备巡检保养、设备故障报修等业务：
通过手机扫码的方式，就可以轻松实现在线填写巡检表单、提交报修申请等操作。当然还有自动化的设备管理数据报表，帮助管理者及时发现问题。
这就是从无序到有序的转变。
因为有序的东西更容易被详细的记录，记录下来的数据就可以分析出更多有价值的东西，进而对企业的生产管理做持续的优化。
3、5s活动贯彻
整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)，简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
5S管理是高度的标准化管理，对于塑造企业的良好的形象、降低企业生产管理成本、促进准时交货、安全生产有极为重要的意义，同时也是立即可执行的办法之一。
4、价值流图优化
对一个产品来说，从原材料到达顾客手中的生产流程和从概念到正式发布的产品设计流程是最重要的两个流程，而价值流图就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动。
通过减少流程流中的浪费，可以确保提高价值交付，同时还减少了公司的额外成本（浪费过程中产生的费用），达到精益生产的目的。
5、建立考核标准
这一点无需赘述了。大多数情况下人都是懒惰的，一个新的管理方式的实施如果只是靠口头宣传和员工自觉执行的话很难完成执行到位，如果有相应考核制度既是对员工的督促也是帮助员工查缺补漏，从而保证新管理方式的贯彻实施。
以上就是轻流对企业从无序管理走向精益生产管理的一点看法，希望对大家有帮助。
精益生产中的标准化管理要注意什么
谢谢邀请，回答这个问题，准备从下面几个方面和大家一起分享我对于标准化管理的经验，欢迎大家一起留言讨论：
我理解的标准化管理是对于我们生产运营过程中的流程、规范、作业方式等内容，通过IE手法（流程分析、价值分析、时间分析、动作分析等）进行科学的分析和研究，形成高效、规范、合理的符合精益生产的流程和作业方式，通过流程化、文件化的方式固化和执行的过程。
作为生产制造型企业为什么要推行标准化管理？下面通过工厂常见的几种情况来说明，大家看看自己的企业是否有类似的现象。
生产工艺流程中特定的工作岗位一直由固定的员工操作，效率和良率都很高，这个员工突然离职，新员工操作一直无法达标要求，隔三差五就会出现新的问题。这里存在的问题是什么？老员工交接时没有把之前发生过的问题和工作技巧留下来。
作业现场没有作业指导文件或者文件内容很简单，员工都是根据自己的经验作业，在生产旺季、春节人员紧缺期间，大量新员工进入生产现场，生产效率和产品品质指标急剧下降。这种情况又说明什么？企业缺少经验和技术的积累，没有转化成企业财富，新员工无据可依，培训不到位，新人学习周期长。
生产现场对员工作业进行观察，相同岗位不同人员作业千差万别，组装顺利不同、焊接有的先焊反面、有的先焊正面，插件时有的从左到右，有的从右到左等等，这里说明什么？没有对作业动作进行价值分析和动作分析，没有找到效率最高、品质最好的作业方式，肯定也没有SOP，或者没有按照SOP作业。
生产送检的产品经常因为组装的缝隙、外壳的划伤、部件的色差是否判定合理和品质产生争执，这里存在的问题是没有品质检验标准文件，尤其是偏主观判定的。
生产现场的物料存放混乱，摆放不规范、物料没有标识，工具使用的时候每次都要满车间找，到处问，说过的东西前两天还在执行，一个星期后又回到原点等等，这里说明其企业缺少5S管理，没有把改善的成果进行固化。
通过上述的几点大家对于推行标准化的必要性有了一定的认识，接着和大家分享我推行标准化管理时一些注意的事项。
要认识到标准化是一个过程，不是把重复的动作写在文件上就完成了，首先要有研究有分析，找到最优的动作或者流程，再把它固化下来让大家来执行。
必须要制定标准化文件，例如作业指导书（SOP），或者品质检验标准，5S检查标准，流程文件等等，必须让员工有据可依，有法可循，也是监督和检查的准则，
标准文件需要经过培训，标准化的实施是一个过程，不是班组长给员工说一句就可以了，而是要组织所有执行者进行讲解，让员工了解标准内容，重点事项，把标准记在心里才能有效的执行标准
标准的执行离不开监督和检查，一项新的标准发布后是否得到有效的执行，执行的效果是否达到我们的预期，是否存在没有之前考虑到的问题？不能只管制定标准和发布标准，没有监督检查和问题分析，标准的执行就会走样，或者因为存在问题导致员工不愿意执行。
标准也是需要不断改善，标准不是一成不变的，而是不断更新完善的，例如新产品的导入，作业方式的改变，客户对于品质的新要求、现有标准存在问题、新的法律法规等等都需要及时的更新已经执行的标准文件，
精益生产是技术还是管理
精益生产管理是一种理念一种文化。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式的主要特征表现为：
（1）品质——寻找、纠正和解决问题；
（2）柔性——小批量、单件流；
（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；
（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
（5）效率——提高生产率、减少浪费；
（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；
（7）学习——不断改善。
以上回答但愿对你有的帮助，喜欢的点个赞
精益生产管理七大任务是什么
精益生产管理七大任务：
1、牢筑人身安全防线，建立安全长效机制
精益化安全管理要求企业建立安全长效管理机制，通过安全生产的制度化、规范化等管理措施，让人们在一种权威性很高的制度中约束自己的行为，实施标准化作业，严格落实安全责任制和事故问责制，把安全责任分解到每个环节、每个岗位、每位员工，时时监督管理，保证各项安全措施真正落到实处。
2、实施以品质为中心的经营，建立全面质量管理体系
精益倡导的品质，是生产制造环节结束后要达到的目标，是承接于成本控制和制造控制，投放市场前对产品的最终检验标准。要提升产品品质，必须以精益原则为指导，实施全面质量管理，建立产品的品质保证体系、制造过程解析管制体系、原材料管理体系、标准化体系等，开展品管圈活动。以规划活动为起点，分辨顾客使用产品后所获得的满足感和依赖感，按照客户需求确定产品特性，寻找实现特性的条件；以供应商管理为准备，严格控制原材料规格、品质，不断提高最差供应商的供货水平；以生产制造为中间阶段，设立制造标准，持续积累经验，实施技术储蓄；以检验阶段为结点，严格把关检测，正确评价，做到预防、制造、检验三结合。
3、重视成本分析与控制，提高企业利润率
精益成本管理是相互联系、相互作用的方法体系，如果孤立地看每一个思想、方法，都不能准确把握精益成本管理的精髓。只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，最终达到“质量好、成本低、品种多、时间快”的精益结果。
4、理顺生产环节，实现敏捷化协同制造
实现精益化的生产制造，必须掌握两个核心，即整流化生产和标准化生产。
5、加强设备保全维护，全面提高设备综合效率
由于设备的使用者对设备性能往往更加熟悉，因此，精益管理就以此为着眼点倡导自主保全管理，“自己使用的设备自己管理和维护”。自主保全要求设备的使用者以“我的设备我来管理”的理念投入工作，对自己的设备定期进行清扫、加油、紧固等日常保养工作，自觉遵守设备的操作规范，对劣化的部件及时进行更换和复原。通过建立设备管理的绩效评价制度改善设备保养活动，提高设备操作人员技能，从而树立“预防为主、零缺陷、零故障、全员参与”的理念及经营方式。
6、创造优质环境，推动现场可视化管理
借助6S管理，生产环境混乱问题可以得到有效控制。6S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项，其中前四项为具体行动，要求企业消除没有必要存在的物品，塑造清爽的工作场所，增加空间灵活性。把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，减少工业伤害，消除安全隐患。后两项既是管理手段，又是要达成的目标，要求每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。
7、加速人才育成，提高企业整体水平推行精益理念首先是要通过培训改变员工观念、用七大任务中细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力，提高整体员工精益求精的意识，提高员工发现问题、解决问题的能力，提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力，使员工养成规范做事的良好习惯。积极改善企业文化环境，通过员工培训、制定标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平有效全面地提升。精益生产管理对企业具有标准化、杜绝浪费、尊重员工等作用，这些都可以直接或者间接地位公司带来利益，提高企业的效益。管理，是企业发展的坚实基础。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。
实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系
精益生产的运作体系可以分为五个层次: 1、目标层 基本目标是组织整体优化和利润最大化:具体目标是成本最低化和销售收入最大化。 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但是利润最大化只有通过实现组织的整体优化才能实现。传统的各个部门追求各自优化的做法是属于组织的局部优化，这种做法是达不到利润最大化的。原因是各个部门的优化不等于组织的整体优化，而往往会破坏组织的整体利益，反而会使组织的整体效益下降。同时，也只有实现组织整体优化，才能实现生产和经营成本的最低化，为组织获得最大利益奠定基础。所以组织整体优化已成为现代企业追求的基本目标。 分析企业要想实现整体优化和增加利润这一基本目标，就必须做到两点，即实现两个具体目标: ①要彻底地消除浪费和降低成本，也就是要杜绝过量生产，以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费； ②要求企业自身有足够的柔性。 当然，消除浪费和建立企业柔性不是一件容易的事，需要有多种技术和管理方法的支撑，这就是下面几个层级的内容。 2、准则层 为了实现这些目标，必须遵循四个准则:物流浪费最少化、资源消耗最少化、保证产品和服务的质量和实现柔性生产保证交货期。 管理中的具体目标之一成本的最低化，则是通过消灭生产中的一切浪费(包括物流中的浪费和各种资源消耗的浪费)来实现的。企业中的浪费有看得见的浪费:多用了人力和物力、制造了不合格的产品、设备空闲等。精益生产方式还认为无效劳动-对终端产品不能产生附加价值的劳动-也是浪费，如库存中的过量库存、设备故障、质量检修、更换模具、不合理的搬运等。 管理中的第二个集体目标-销售收入最大化，则是通过证产品质量和交货期来实现的。只有这两个保证，企业才能赢得顾客，占领市场，取得竞争优势。 3、方案层 为实施准则，必须有合理的实施方案。方案又可分为基本方案和具体实施方案。基本方案包括:JIT拉动生产、均衡生产、全面质量管理和并行工程。具体实施方案有:小批量生产、生产同步化、成组技术、人员参与和自动化、信息集成与反馈、团队工作等。 并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。 相对于传统的大批量生产方式，均衡生产、全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。 拉动式生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。 精益生产正是通过拉动生产、均衡生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化的。 4、运作基础层 为保证方案的实施，需要有如下的运作基础:物料准时供应、先进的生产技术、良好的人际协作关系、和先进的计算机和信息技术。 5、环境基础层 运作基础不是天生就有的，要通过企业的努力，培育、建立或利用环境因素，形成必要的环境基础来支撑上述的各种运作。环境基础又包括:社会经济环境基础、社会文化环境基础和技术环境基础。
精益生产管理培训心得体会有哪些
自上世纪九十年代，我国工厂由于合资和外资企业的影响，引进来许多现代工厂管理理念：如全面质量管理（TQM），全面生产维护（TPM），MRP，ERP，JIT精益生产等等。我感觉问题不在管理理念，而在于管理技术。中国企业接受管理理念很容易，而实现管理理念（管理的技术）方面就不够了。所以往往虎头蛇尾，最后不过走过场。
何以如此？企业工厂没有吸引力，缺少IE（工业工程）人才和工艺工程师。所以这些依赖IE.（工业工程）和制成管理的先进管理，大概只有大的制造业（如飞机制造业）起到实际作用，中小企业更多是做公司形象和营销的看板而已。并无实际作用，面子管理罢了。
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