小公司应该怎么管理更好？小企业如何构建高效的研发管理体系_研发_管理_小公司

本文目录

• 小公司应该怎么管理更好
• 小企业如何构建高效的研发管理体系
• 新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司
• 如何才能管理好一家小的公司，最简单的方法是什么
• 小微企业怎么管理
• 在小公司里如何进行人事管理
• 一个小公司如何进行数据化管理
• 如何看待“大公司管理靠制度、小公司管理靠人情”这句话

小公司应该怎么管理更好

1，管理简单化。小公司在“平均1管4”的情况下，如果公司没有50名管理者，最多只应该有3个层级，即“老板-管理者-员工”。小公司原本就不需要什么中层，“小快灵”，“和老板直接接触”才是最大的优势。

2，管理目标化。小公司在管理上，要用目标来引导员工行为。老板有远大的赚钱目标是好事，但要把赚钱的目标分解到行动和决策上，引导员工去实现。所谓行动，是决定要做哪些事；所谓决策，是决定要先做什么事，花多少精力多少时间，梳理事情之间的逻辑关系和资源。

3，人力资源管理。对小公司来说，优秀的人才可以极大提高公司效率，但优秀的人才大多不会去小公司，即使愿意，小公司管理者也难以分辨是否是人才。所以匹配和胜任才是最现实的选择。但需要注意的是：1）岗位重职能不重职责，做市场的，市场相关的事都需要做。2）人员宁少勿多，根据经营情况逐步增加。3）反复沟通，绝大多数的问题都可以通过沟通去解决。

小企业如何构建高效的研发管理体系

小企业如何构建高效的研发管理体系

在国家培育战略性新兴产业的重大决策部署下，国内研发型中小企业呈现迅速发展的趋势，但是在企业快速发展的同时，企业内部研发管理矛盾日益突出，研发投入越来越多，但是研发的成果却并未达到预期的财务目标，研发效益不佳，反过来又影响着研发团队的待遇和团队的稳定性。

一、 为什么要构建研发管理体系

研发管理体系在发达国家起步较早，目前也比较成熟，但是在国内起步较晚，普遍还处于探索阶段。华为是目前在研发管理体系方面相对比较完善和成熟的国内企业，同时也是国内唯一一家将研发管理体系定位为企业核心竞争力的公司。

90年代末，华为在研发管理方面也遇到了巨大的挑战，大额的研发投入，并没有带来市场和客户的响应，如何快速有效地研发出市场需要的产品，华为从自身已经无法找到答案。1997年，华为创始人任正非带着问题踏上了美国的旅程去寻找答案，在参观了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，华为管理团队闭门三天，潜心研讨和消化学习成果，并形成了100多页的学习简报发回总部。

本次美国取经，任正非深深感受到我们国家在研发管理上的薄弱，答案也已经在心中形成，那就是向美国人民学习。为此，1998年2月，任正非专门写了一篇“我们向美国人民学习什么”的文章来表明向美国企业学习研发管理的决心。

华为从1999 年引入IBM 顾问，开始导入IPD 研发管理体系，任正非用了削足适履来强调引入西方研发管理体系的决心，公司内部也提出了“先僵化再

优化”的基本策略。从1999 年至2005年的6 年间，华为基本上处在一个僵化中执行、在执行中消化的过程中。从2006 年起，华为在消化吸收的基础上，开始逐步优化IPD研发管理体系，在2008年正式将IPD研发管理体系确定为公司的核心竞争力之一。

华为通过IPD研发管理体系，将8万研发人员拧成一股绳、分工协作，将客户需求源源不断地转化为产品和服务交付给客户，不仅打败了西方老牌巨头，也站在了通信行业的最高端。华为的成功，让国内众多研发型企业找到了成功的自信心和学习模仿的榜样。构建类似华为的IPD 研发管理体系，成为国内大多研发型企业的共同愿望。

二、什么是研发管理体系

研发管理体系是企业针对研发业务，从流程、业务规则、和IT系统等方面构建的一个有机系统，来帮助企业实现高质高效的研发业务管理。从内容上，它包含了研发投入的决策管理，研发过程的质量管理、成本管理和进度管理，研发过程的成果管理以及研发人员的绩效管理等。从结构上讲，它主要由四个方面的架构组成：组织架构和岗位设置、业务实现价值流程、项目及管道管理及绩效管理。IPD 研发管理体系除了以上内容，还在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地执行的系统性解决方案，可以说，IPD模型是目前公认的比较理想的研发管理体系模型。

IPD ( Integrated Product Development) 这个概念是IBM 在1993 年提出的，当时的背景是IBM 在业务上陷入困境，且遭遇了严重的财务危机。当时现状是：IBM 的研发费用是业界同行的两倍，研发费用浪费高达25%，而行业水平只有12%，这就意味着IBM 花费了大量的研发费用却没有形成有效的产品投放到市场。IBM 在新产品的研发速度上远远落后于竞争对手，例如，在低端产品PC行业，DELL的上市周期是36周，而IBM则是77周；在高端产品上，竞争对手是123周，而IBM则需要202周。为此，IBM公司在1993年更换了CEO，郭士纳上任后，为了重获市场竞争优势，提出了将产品上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标，同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地，给IBM带来了立竿见影的效果，从1993年亏损81亿美元，到1994年则盈利30亿美元，此后连年丰收，也正是IPD研发管理体系的落地，使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。

1、把新产品开发作为投资进行决策，并通过预算进行管理对于研发型企业来说，新产品的研发，就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B 项目或C项目，正确的选择能给企业带来利润；选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费，更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系，在新产品投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式，可以根据市场和项目情况，及时调整项目的投资策略。

2、基于市场来定义产品开发目标

不管企业采取什么策略，产品开发的目标是唯一的，那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义产品概念和市场需求作为流程的第一步，

着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期中，都是从客户的需求出发制定有关计划。

3、协作高效的项目团队

IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的产品开发团队，团队由组长统一协调指挥，各个成员分工协作，实现高效跨部门团队

运作。跨部门团队的运作模式，打破了企业运作的门墙，团队成员有着一致的优先目标，就是项目成功。

4、大量采用并行工程

并行工程是缩短新产品上市周期的重要手段，IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程，它通过严密的计划、准确的接口设计，把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行，也包括其他相关部门的活动，例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。

5、结构化和非结构化之间的平衡

产品开发是一项创新活动，但是不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的产品系列和基础技术平

台，在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡，也为客户需求快速响应和产品快速交付奠定了基础。

三、中小企业如何构建研发管理体系

1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革，是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义，过去的权力结构将被打破，在新规则下，对管理者提出了更高的标准和要求。从过去的经验来看，研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中，一方面是自身的管理权限将受到约束；另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化，研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。

管理层敢于面对自身问题，勇于改进自身不足，是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件，只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系，才能在后续的变革中拥护它，否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。统一认知，统一思想，是企业IPD 研发管理变革的第一步，也是最重要的一步。

2、研发管理体系建设的整体规划和策略是IPD研发管理体系成功的重要因素。罗马不是一天建成的，企业研发管理体系同样如此，在整体规划的框架下有计划有步骤地建设IPD研发管理体系是非常有必要的。IPD研发管理体系从模块划分上，包含了需求管理、产品管理、研发项目管理、研发数据管理和研发绩效管理等，先建设哪些模块，后建设哪些模块，要根据企业的实际情况和整体规划来决策。对大多中小型研发企业来说，最紧急、最重要的事情就是研发数据管理了。如何让研发过程中产生的成果和数据在系统中沉淀下来，而不是存储在员工个人的电脑或头脑中，是每一个管理者最急迫想要解决的问题。IPD研发管理体系中研发数据管理模块则很好地解决了这个问题，它通过对研发过程的阶段划分和阶段输出，自然地让研发过程的成果沉淀为组织资产，不再让员工绑架公司，也不再让公司资产随意流失。其次则是项目管理模块，研发项目是一个系统工程，在前端涉及客户和需求，在后端涉及生产和上市，中间涉及系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、采购等等，没有一套有效的管理体系和业务运行规则，是很难达成项目预定目

标的。IPD研发管理体系中的项目管理模块，通过跨部门项目团队、结构化的业务流程，以及投资决策管理和业务运作管理两条线，将研发项目管理合理有序地分解成一个个可执行可监控的业务单元活动，让项目管理在组织和系统的保障下有序运行。

再者是研发绩效管理，研发工作不同于生产线作业，如何有效地衡量和评价研发人员的工作绩效，如何有效地激发研发人员的工作激情，这都是管理者面临的难题。IPD 研发管理体系通过对角色的定义和工作细分，让每个角色专心做强做精本领域工作，并通过领域内的相对评价和项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发员工，基本实现了对研发员工绩效的客观评价，并形成部门内相互竞争、项目内相互帮助的良性工作氛围。

3、顾问公司和变革项目经理的选择是IPD研发管理体系成功的核心因素一个好的项目经理可以让工作事半功倍，在管理变革项目中尤为突出。

IPD研发管理体系变革项目的管理涵盖了多方面的内容，有管理规则的制定、业务流程的定义、业务规则的设置、项目人力的协调以及外部顾问的管理等等，没有一定经验和资历的项目经理很难驾驭项目，让项目计划按期完成。一个合格的IPD研发管理体系项目经理必须具备以下几个要素：

第一，具有IPD研发管理体系建设和推行的成功经验；

第二，具有较强的对公司业务理解和抽象的能力；

第三，具有较强的上下级沟通能力；

第四具有较强的资源协调能力和决策能力。

顾问公司的选择是否合适也直接影响到项目的成败。顾问公司的选择主要看两方面的能力，一方面是顾问公司的IPD研发管理体系的业务咨询能力；另一方面是顾问公司的IT系统集成能力，二者缺一不可。IT系统对IPD研发管理体系落地尤为重要，可以说没有IT系统的配套，IPD 研发管理体系是无法在企业真正落地的。

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新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司

看完题主的这个情形，其实本人深有体会，

其实不少企业都是“起于毫末”，一步步走上舞台的中央。

最初的时候只有五六个人，也合乎创业公司的小规模。

要从管理学上管理这个公司，还需从“规矩”二字着手，有完善的财务和福利制度，同时也要确保有一个“主心骨”，助力小公司开疆拓土、不断成长。

以下是我针对题目的解读，希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。

一、规矩制定不可免

规模再小的公司，也是一家公司，也就要有作为一家公司所必备的规章制度。

这是公司安身立命的基础，虽然只有五六个人，也要悉数在场协定，制定一个科学合理、人性可行的规矩。

创业之初的我们刚好便是六人，当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈，然后大家就开始一条条地协定规矩，这些规矩做到简明有效、使人信服即可，并不需要太复杂、太多，执行起来也比较有效率。

毕竟被认为最具刚性的美国宪法，尽管主干部分并未增删，在两百多年间亦增加了二十七条修正案，我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。

执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度，否则之前所做的一切都不过是白搭，某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。

起初的时候我们都按照规定，每个人都按时到岗、开展工作，到了下午则是按时下班。由于做得比较粗糙，再加上人数的限制，有稍大的单子我们若要按时完成，恐怕都得加班好一会。

而我们团队的一个男生，因昨天加班，翌日便没有及时到岗，第一次我们也没有严加管制，就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到，他也主动地给我们些“小恩小惠”，但我意识到这样下去会有恶劣的影响。

于是我又和大家谈了谈，也算是“整肃朝纲”，该罚得绝不手软，果然有了立竿见影的效果。

二、财务、福利两手抓

团队只有五六人，那么每个人都不能只是一个工作，往往都是身兼数职。

做好财务，有限资源才能最大化使用，我坚信着这一点，因此我六人组里的一位便是会计专业出身，她同时兼有财务和人事的工作，其实责任不可谓十分重大。

当时便有成员质疑过，只有这么六个人，财务进出几乎透明，财务和人事真的有必要吗？

可以肯定的说，其实这十分有必要，试看有多少创业公司都是平地而起，它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便从中而来，只要外部一个小小的冲击，它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。

既为公司，当具备应有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把该有的都做好，“五险一金”也要开始做起，从此便是正规的推进。

除去早就签下的劳动合同外，有了这些福利制度，团队的成员也可以更少去些后顾之忧，舒适安然地投入工作。

有财务和福利两手抓，那么公司的基调就会逐渐和缓，正是培养好公司气氛，打造好公司文化的时机，此时若能形成团结稳定的公司环境，那对于长远的未来发展都颇有助益。

那时的我们亲密无间，直至今天依旧是一般无二，我们曾共同度过艰难的一段岁月，而这成为了我们公司的情感基石。

三、以“主心骨”为核心

越是小的团队，越是容易“群龙无首”，于是便需要一个强人来作为“主心骨”，他将是最为重要的团队核心。

1999年，与马云一起创业的一共是17个人，加上马云自己共18个人，也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云，可以说若无马云，便无后来的阿里。

优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸，而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。

我的公司只有马云创业之初团队规模的一半，六个人其实平日里还是颇为信任我，我也没有推托地成为了团队工作的核心。

马云给最初的“十八罗汉”，总共是30%的股份，在如今看来着实是不可思议。

若是能擅长激励技巧，三五之众，可抵千军，是丝毫不夸张的。

倒不是“画大饼”，我和另外五个成员对于未来都有着畅想，所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就，那我们这批初代的“元老”自然功不可没，一切的收益都有他们的一份。

在我将这个消息告诉他们的时候，他们虽然没有夸张地士气大振，但也受到了不小的激励。

小公司必然是人治为主、辅以规矩，但如股份在内的事物作为激励，只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。

以上三点是个人对于管理小公司的理解，一个小公司便是大公司的缩影，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心，这只是治理的开始，具体情形还需从实际出发，像一个真正的公司那样科学管理。

如何才能管理好一家小的公司，最简单的方法是什么

管理好一家小公司的核心是老板首先要管理好自己，因为小公司人员少，工作比较简单，没有那么多的流程，没有那么多的层级，所有的事情都是吼到底，一杆子插到底，所以小公司关键看老板！这几位员工本来也没想着在你的公司有多大的发展，明明知道在小公司他可能只是暂时的短时间内的工作，那这个时候如果老板特别有奋进特别能战斗，那这个员工呢就会受到感染，也会跟老板一样好好的干，可能就不需要那么多的管理！如果干的好就奖励啊，干的不好那是因为这个老板头带的不好，所以小公司管理最简单的是老板管理好自己，以身作则率先带头冲锋就对了！可以读我写的这本书！！

小微企业怎么管理

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在小公司里如何进行人事管理

在小公司，通常可能不会有专人从事人力资源管理的工作，更多的是一人兼多岗，可能一个负责人事工作的人，同时还要负责前台、行政等工作，甚至我见过很多做人事工作的还要兼职财务出纳工作，这在很多公司不是没有可能的。

在这样的一种情况下，想要开展人事管理工作，基本上只能是涉及到一些人事基础性的工作，不会有太多人力资源人岗匹配、组织架构设置以及人力资源战略定位类工作。

但即便是这些基础性的工作，也仍然有很多方面值得去做。

一、人员招聘。

在小公司里，主要涉及到基层人员的招聘，一般重点岗位的招聘通常是老板搞定，但只要涉及到招人，就需要跑通整个招聘环节，所以这与在大公司并无区别。

二、薪酬核算。

薪资核算发放是人事的主要工作职责之一，在小公司也同样，只不过在小公司里主要承担的是核算发薪的职能，较少考虑人员薪资定位和调整等因素。

三、员工福利。

社保公积金的缴存办理也是人事基本工作之一，在小公司这项自然也不可或缺，这类工作和招聘一样，需要跑通缴存的所有流程，对于小公司来说，要做的一个不能少，唯一比大公司来说不同的是人数的多少了。

四、员工关系。

这类工作主要包括劳动合同的签订，劳动关系的维护、档案资料的管理和保证以及员工活动的组织等事项，这一点对于小公司来说也是必须要做的，也是做起来与大公司没有任何差异的，也只是工作量和活动大小之间的差别。

除此之外，人力资源管理工作之中的培训、绩效、战略与规划等职能在小公司一般不太会涉及，所以这类职能就不用考虑了。

其实，很多人力资源的工作都是从这些小的事项慢慢发展起来的，很多所谓的战略规划、薪酬定位、绩效实施都是在这些基础工作数据上延伸的，能把这些基础做好，未来也就能做好更高精尖的工作。

千万不要以为公司小，就可以放任自流不管不顾，相反，在小公司里因为船小好调头，很多好想法好措施都可以实施，对企业和从业者来说，都是很好的锻炼。毕竟谁说企业一直小，谁说你一直在小公司做HR。

一个小公司如何进行数据化管理

看题主描述，应该是上头有想法，但却无从下手。

其实你也不必犯难。

数据化管理，一个工具就能解决。

积木式开发，搭建“数据中台+业务中台”

如何让企业对自己的数据做到心中有数？

Excel报表肯定不行，没有权限，模板容易被篡改，数据量大，一不小心就丢失。

专业的事情还得交给专业的软件，只有自主可控的企业数据集成管理系统，才能让企业做到心中有数，时时放心。

如何搭建自主可控的企业数据集成管理系统，标准软件肯定不行，只有无代码开发平台能够做到。

而对于无代码开发平台的选择，又以擅长业务管理的云表平台最佳。

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你只需在和excel长得很像的界面，拖拉拽，输入中文文本配置信息，即可搭建出个性化自主可控的管理软件。

不仅仅是企业数据集成管理系统，像OA、ERP、WMS、MES等管理软件，只要是你需要，都可以设计开发出来。

企业数据管理系统

如果你精通业务，那就更好了，那你就可以根据企业所需，搭建起实用且好用的“数据中台+业务中台”。

权限分配，业务流程，清晰可见

有了云表平台，你就可以和困扰你良久的权限设置、流程审批、多人在线协同办公、主表明细、批量导入/导出表单、报表模板自定义打印、数据透视分析、报告生成等所有跟数据管理相关的功能业务，统统揽入囊中。

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当然，你也可以用它来解决其他比较棘手的业务问题。

比如OpenAPI、外接数据源、内网穿透、消息推送；与金蝶、用友、钉钉、SAP、企业微信、PDA、地磅、电子秤、高拍仪等第三方软硬件进行集成封装；生成移动端app......

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它提供了一个免费使用版本，到期了可无限续期。

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使用它的企业，太多啦！实在是讲不过来，像华为、许继电气、恒逸石化、首钢、云南小松、中铁等都在用。

篇幅原因，就讲到这，更多功能，你可以留意下方传送门去解锁！

方法一：

1.头条app搜索“云表平台”。

2.进入之后，在右上角三条杠处，找到“登录”。（或者进去后直接点击“免费注册”）

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方法二：

点击我的头像，进入个人主页后，在下方找到“免费下载”。

以上是我的个人观点，不足之处，还请批评指正！

如何看待“大公司管理靠制度、小公司管理靠人情”这句话

谢谢邀请。如何看待“大公司管理靠制度，小公司管理靠人情”这句话？

大公司就象一个国家，小公司更象一个家庭。

国家比较大，人情有一定的局限性，涵盖不了那么大那么广的范围。必须要有一定的规矩做为统一标准，所以国家才会有各种法律法规，用以做为人们的统一的行为标准。大公司的模式是近似于国家的（其实一个大公司真比一个小国家还大），所以要靠制度，一切都必须要有一定的规章制度为全部员工的行为依据。

家庭比较小，而且有血缘关系，亲情人情味比较重，对事物的影响比较大，对一些规章制度是一种极大的冲击。单靠规章制度显得生硬，不近情理。而这种亲情却是维系家庭稳定和正常运转的纽带。这亲情可以使一切不合理的事物变得合理起来。比如打骂，比如娇惯，比如单方面的关怀等等，一切都不是制度能解释的，也不是制度能替代的。小公司因其小，有这种讲人情的便利条件。所以总是在管理上借鉴家庭的管理模式，掺杂进去很多的人情事故，使得公司的管理也有了一些人情味。

靠制度的管理，走的是阳刚的路子。靠人情来管理，走的是阴柔的路数。实际不管是哪一种管理方式，走到极端都是不好的。

单靠人情的管理，会使人心中无法可依，会造成管理混乱，使公司一片散沙，公司不成其为公司。就是一个家庭也不可能没有一点规矩，大小尊卑道德礼节都还是要遵守的。

死卡着制度半点不讲人情也会显得冷血，效果不一定就好，不是说有一个音乐学院的学生，家中老人去世，想请假去奔丧，老师就是不让回，讲究一回就扣学分，还扬言如果学生家一年死四个人，他就会让学生从头学起。真不知这老师家一年死四个人是种什么情况？也或许是他们家没那么多人，因此才敢那么说的吧？总之那制度如果真的把人卡死了也不完美。所以还是在制度中间有一点人情的好。

在这些方面，我们的前人早就给过我们提示，孤阴不生独阳不长。要阴中有阳，阳中有阴。