本文目录
- 公司的管理体系和管理模式有什么区别
- 企业如何有效推行质量管理体系
- 如何做好企业体系管理
- 企业三大体系是什么，怎么弄
公司的管理体系和管理模式有什么区别
你提出的这个问题非常专业，往往很难用简单的三言两语来说明白。一般我们认为的“管理模式”是指某个组织的比较稳定、具有代表性的结构特征和运行方式，体现出整个组织的管理理念和管理思想，站在整个组织的高度，比较宏观，其影响是全面的、长远的、深远的，例如刘光起先生提出来的“A管理模式”、海尔的“模拟市场链管理模式”等。而一个组织的“管理体系”包含多种管理体系，比如财务管理体系、生产管理体系、质量管理体系、营销管理体系等，它是整个组织的某一部分系统的具体运行方式，相对于管理模式而言，管理体系比较微观，体现在具体的运作层面。
至于二者的联系，二者都是管理行为的运行方式，都需要系统地设计和运行，其运行的成败都会对组织目标的完成产生重要的影响。另外，二者也会相互影响，良好的管理模式有助于管理体系的顺利运行，同时科学的管理体系也会促进管理模式作用的发挥。
企业如何有效推行质量管理体系
本公司马上要年审质量体系，我来谈下看法。
质量管理体系是指组织在质量方面为保证目标达成的管理体系。推行质量管理体系的企业有助于提升企业形像，提高管理水平和全员素质，能够实现产品质量让客户更满意的目标。那么如何推行呢？
领导带头重视，统一对体系的认识。推行质量体系必须要自上而下从思想上认可才好开展，可以运用会议或讲座等方式，对各级干部和员工进行宣传教育。
开展全员体系培训。要在企业内全面展开质量体系的培训学习工作，尤其是各部门领导和业务骨干人员必须掌握质量体系的相关知识，为以后体系正常运行打下基础。
企业内部成立质量体系推行小组。最好由一把手担任组长，各部门负责人纳入小组内。另外选出部分对企业生产、品质、工艺等方面比较了解的人担任内审员。
转化体系标准，并组织配套资源。要把ISO9001国际通用标准与本公司质量活动进行对照，把各项条款转化为本企业的管理要求和具体业务。同时确定本企业的质量方针及目标，分解和岗位质量责任，使每一个与质量有关的过程和活动都处于受控状态。
编写质量体系文件。可在征求管理层、操作人员意见后，系统性地编写质量体系文件，文件中体系中就体现质量活动5W1H（做什么，由谁做，何地做，何时做，为啥做和怎么做）的要求。体系文件要具有可操作性和适用性。
督促检查体系的运行工作。由各部门领导骨干带领，对各部门、各环节的质量活动进行验证，看其是否符合体系要求，对于不符的情况及时反馈整改。同时，把质量体系的运行工作列为各部门绩效考核内容之内，激励全体人员主动推进体系的运行。
组织内部评审和提请外部审核认证。在体系试运行一段之后，由企业领导人安排内审员对体系运行情况进行内部审核，并对不符合项进行整改。考虑体系运行成熟后可以提交外部审核机构进行认证。
质量管理体系是个全员参与的工作，在推行过程中要把人的重要性列为重点。我觉得领导的决心是推行质量管理体系的首要保证。只有把与质量活动有关的所有人的积极性充分调动起来，质量管理体系工作才能更好的推进，为企业创造更大的效益。
我是职场本纪，制造业管理十多年经验，欢迎关注分享职场智慧。如何做好企业体系管理
企业管理体系，就是企业组织制度和企业管理制度的总称。对于中小企业来说，比较重要的有这么两块：人力资源管理体系，生产质量管理体系，做好这两个体系，企业管理都能上一个台阶。
1、人力资源管理体系。主要是对内管人，重点是看绩效与薪酬两部分。绩效体系是否能公正的对人员进行考评，能区分优秀员工与不行的员工。你的薪酬体系是能提醒否公平公正？是否体现多劳多得，能干的人有足够的晋升通道？奖金分配制度是否合理？如果你的企业人员流动大，员工抱怨多，建议从绩效薪酬两块去看看，平衡各方利益。
网上的制度很多，很多企业也就是抄一抄改个名字就用了。但是这不是真的体系完善，制度体系的建立是一定要贴合自己的企业的，你需要去梳理自己的企业业务流程，人员情况，去综合制定方案。
2、生产质量管理体系，这一块是对外的，产品质量好坏关系企业生死及未来发展。但是很多中小企业这一块是缺失的，一些公司即便过了ISO管理体系认证，但是其实并没有真正执行。企业在做体系建设的时候，这一块一定不能漏的。
很多中小企业在说自己企业管理制度规范，拿出来的都是行政人事管理制度，认为这部分齐全了制度就完善了。但是提到业务线的管理体系，基本都是空的，这也造成了很多部门与部门间的扯皮，出现问题无人担责的现象。所以个人觉得在做体系建设的时候，需要高层牵头，全盘考虑做框架，把核心业务梳理出来，对核心业务流程做好控制，你公司的体系建设才能逐渐完善。
个人见解，不大完善，仅供参考。。。
企业三大体系是什么，怎么弄
这里一般指的是企业的ISO9001，ISO14001，ISO45001三大管理体系。
至于怎么做和实施：我的理解是用过程方法辅以风险思维和PDCA，具体如下：
1.明确企业运营由哪些过程组成，以及这些过程的相互关系，特别要明确这些不同过程的接口，哪些过程的输出会变成其他过程的输入。
2.对这些过程逐一梳理，明确各过程的过程拥有者、所需资源、方法、KPI、输入和输出
3.逐一梳理出各过程的潜在风险（包括与这三大体系相关的质量风险、环境风险、职业卫生风险等），并对这些风险评估评价，对不同的风险采取不同的措施，
4.日常运营过程中的PDCA，以实现持续改进。
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