“唯有自我变革，才能开创未来”。
一年一度的阿里变阵大戏，又到拉开帷幕的时刻，只是这一次变阵力度空前。
3月28日阿里巴巴集团（下称“阿里”）董事会主席兼首席执行官逍遥子（张勇）发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》公布了阿里新一轮公司治理变革方案。
在当天下午，围绕本次变革，提前录制好的“逍遥子问答视频”出现在阿里内网。逍遥子解释了这次变革最核心的原因——阿里需要变得更快更敏捷：“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境快速响应竞争对手的行动。”
根据最新方案，阿里将设立六大业务集团独立经营，自负盈亏。每一个业务集团将成立各自的董事会，并实行业务集团董事会领导下的CEO负责制。在这一模式下，阿里将以控股公司身份对各个业务集团进行管理，而各个业务集团将被允许“单独上市”。
在问答视频中，逍遥子形象地描述了今后集团与业务之间的关系：“我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。”
有知情人士告诉虎嗅，这次变阵意味着阿里对核心业务板块“彻底放权”，各个业务板块将可以灵活自由地根据“业务特点、组织特点”制定各自的发展路线和打法，业务集团一号位也将拥有“空前的自由度和权力”去做决策。“对于有24年历史的阿里而言，这是组织架构和业务流的空前变革。”
展开全文
另有相关人士透露，这次变阵可以让六大核心业务线“针对市场和竞争对手，采取更灵活的应对策略，整个决策流将更为高效简单。一些以往需要报批集团层的人事、财务、业务审批权被彻底下放。与此同时，将有更灵活的激励策略，各大业务集团可以制定更符合自身特点的激励政策，这将会让阿里内部呈现出多年未有的活力和狼性。”
根据最新的方案，2022年执行了一年的“四大业务板块”架构将升级为六大业务集团：
基于云与科技板块，将成立云智能集团，逍遥子兼任CEO。在2022年绝大部分时间里，张建锋（行癫）都是云与科技板块分管总裁，2022年12月29日，逍遥子以全员信形式公布人事变动，行癫转岗为达摩院负责人，逍遥子亲自带队云与科技板块。在2023年第一次财报会议上，逍遥子表示自己将继续带队云业务。
基于中国数字商业板块，将成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）出任CEO。在2022年，戴珊以唯一“奋战在一线的阿里十八罗汉”身份带队中国数字商业板块。在最新阿里财报中，中国数字商业板块是阿里最大的收入和利润来源，在新的架构下，戴珊依然将掌握阿里的“钱袋子”。
基于本地生活板块，成立本地生活集团，俞永福担任CEO。2022年，俞永福带队本地生活板块，在内部完成了业务线整合与架构调整；在外部，俞永福带队与美团等友商正面开战。随着抖音、快手入局本地生活，2023年俞永福将面临更为复杂的竞争环境。
基于国际数字商业板块，成立国际数字商业集团，蒋凡担任CEO。2022年，蒋凡掌舵“阿里出海”一年交出了不错的成绩单，最新季度财报数据显示国际商业分部中零售商业收入同比增长26%，国际商业分部收入占集团总收入比从2021年同期的6.7%扩大至7.8%，增幅超过16%。
菜鸟集团的权重上升为六大业务集团之一，万霖将继续担任菜鸟集团CEO。2022年菜鸟是阿里旗下增速最快的板块之一，也是阿里国际化等业务的关键助力。
与此同时，阿里将成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。值得注意的是，这是文娱业务时隔多年后再次成为主角业务之一。
有美股分析师向虎嗅表示，2020年以来阿里财报的呈报架构也是基于上述六大业务而展开。从财务逻辑上，六个业务板块的统计将更为清晰，“跨业务”合作产生的成本与收入也将更容易计算。而另一位熟悉阿里业务的人士表示，独立经营后，各个板块之间的“合作成本”将会精细化计算，“合作也不是不可替代，如果有性价比更高的选择，也不一定非得用阿里系的产品，这会倒逼各个业务线放低姿态、接纳竞争、实现进步。”
值得注意的是，本次变阵也指向“独立上市”。在公开信中，逍遥子表示：“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。以及，这次变阵显然是阿里应对市场新竞争而做出的应对，在公开信中逍遥子直言：“必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼。”
1
中台变薄，权力下放
在本次阿里变阵中，中台角色的变化是一个关键点。
根据逍遥子公开信，阿里巴巴的中后台职能部门将全面做轻、做薄。有知情人士向虎嗅透露，中台部门将根据功能和过往工作范畴，拆分进入相关业务集团和业务公司，集团将保留尽可能小的中台。而另有知情人士表示，一些很难拆分到业务集团的功能性部门，将以“第三方公司”的模式存续，而这些公司提供给业务集团的服务将按照市场模式付费服务。
值得注意的是，中台恰恰是逍遥子2015年改革阿里时的切入点。
当时逍遥子以阿里巴巴CEO的身份推动“中台战略”，整个阿里开始采用“大中台，小前台”模式，并基于此整合不必要的重复人力、提高效率。在这一模式下，各个业务线里的技术部门、数据部门被逐渐集中合并在一起。隐藏在这一变革背后的根本逻辑是：集团整体利益大于单个业务线利益，集团整体效率大于业务个体效率。这次改革带给阿里的红利长达5年，尤其在双十一大促崛起时代及2016~2018直播电商兴起年代，中台成为了阿里的增长武器，更高效的信息流淌速度让阿里面对市场变化时可以快速反应。
但随着市场变化，尤其是疫情对互联网平台型公司的深度影响，更为庞大的阿里开始面临新的组织架构考验。一方面在市场上，抖音、快手等更敏捷的互联网组织开始攻城略地；另一方面阿里的业务线过于庞杂，不同业务线之间差异极大，一些业务单元迫切需要更个体化的方案；以及，在传统电商和直播电商的高速增长周期消失后，阿里需要在深耕基本盘存量市场的同时寻找新曲线。
2020年~2021年，阿里内部开启了多次组织调整。而两个最为关键的动作是2020年的经营责任制以及2021年底的多元化治理体系。这两个动作背后的逻辑是一脉相承的：更快速的反应能力和决策流、更扁平的组织架构体系、更注重实际效益和效率的业务流程。
以组织架构为例，2021年多元化治理体系升级前，阿里内部的模式是：集团CEO逍遥子需要直面近20余位事业群总裁。按照阿里当时的决策流程，事业群财政、人事、业务战略等诸多事项都需要逍遥子审批或定夺。
在2021年7月，逍遥子曾通过公开信的模式分享了对当时阿里组织架构的思考。他认为阿里急需尽快进化为敏捷型组织，并提高组织效率。2021年底的改革，对阿里影响深远：为了提高效率并缩减决策流程，逍遥子在事业群总裁和自己之间，增加了业务板块分管总裁这一角色。2021年四季度，戴珊、蒋凡、俞永福、张建锋分别成为中国商业板块、国际商业板块、本地生活板块、云与科技板块的分管总裁。
在当时逍遥子的公开信和后续财报会议中，他直言一个人的精力有限，面对更为复杂的市场环境以及更为庞大的阿里组织架构，单独依靠CEO个人运转公司的模式需要进化。从另一个视角，可以更好地理解阿里本次改革的“初衷”：2022年逍遥子给阿里定下了三大战略方向——消费、云、国际化。而2021年底的架构变化，正是围绕三大战略方向展开。这更像是阿里为了在关乎未来的核心领域加快布局、加快转型而做出的组织调整。
眼下阿里的变阵，其实是2020年以来一系列变革的延续：优化组织效率，改良决策流，并放权给核心业务板块。
有知情人士描述了2022年分管大总裁模式下，逍遥子的工作风格：他会参与业务板块最为核心的会议讨论，但在会议上他非常安静，很少会打断别人。逍遥子会耐心地听业务线板块团队的讨论，只在一些专业领域（如财务、电商）发表自己的干货性建议。
另有阿里内部人士表示，2022年开始，业务板块分管总裁的审批权已经非常大，逍遥子会跟各位业务板块分管总裁沟通制定分管总裁个人及团队的OKR，每个分管总裁对业绩负责、对OKR指标负责。在这一前提下，逍遥子尽可能地放权给分管总裁。“2023年的这次变阵，意味着更大程度的放权，集团高层希望业务板块更灵活、更自由地应对市场机遇和挑战。”
2
变阵之外的隐忧与机会
阿里正遇到前所未有的挑战。
老对手京东、拼多多在疫情后磨刀霍霍。2023年春节后不久，京东重拾价格战武器，开启百亿补贴；拼多多则在出海领域积极开拓，和阿里的战火从国内烧向国外。而新对手正处于他们的青壮期。疫情三年，抖音对传统电商发起致命冲击，在美妆、鞋服等赛道，大举蚕食传统电商市场；而在本地生活领域，随着快手、抖音入局，江湖水已被搅得更浑……
摆在24岁阿里面前的正是这样的江湖：老对手们没有退出游戏，新玩家们风头很盛。
作为应对，阿里试图改善效率并找回狼性。
有业务线人士举了一个例子：在商家对接时，发展到今天的阿里由于过去多年的积淀，有明显的商家优势。但一些业务人员因此产生惰性，“对商户的拜访远远少于友商，沟通的口气也居高临下”。另有知情人士表示，一些业务线的客服，在一周多的时间不给用户反馈，有业务线高层亲自去查客诉邮件时才发觉此事。“相比于创业早期的阿里，有明显差异。”
2022年，某集团层比较关注的业务出现了履约问题，此前集团对该业务不遗余力地支援，结果在实战环节“掉链子”。“一些业务线总认为，出了事情，可以找集团擦屁股，缺资源缺钱可以找集团买单。但是当集团管他们要成绩时，却拿不出。”一位接近阿里的人士表示，阿里本次的改革就是试图从根本上解决因为岁月、人员庞杂而带来的“大公司病”。
以及，阿里试图在资本市场挖掘一些新的故事。自2020年9月登顶299美元/股后，最近两年多阿里的股价动荡下滑，3月27日阿里收盘价为86美元/股。
“多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”逍遥子说。
在2023年初，关于菜鸟、盒马、阿里云单独上市或寻求融资的消息很多。有知情人士透露，早在2022年几个核心业务及特色业务已经在内部确立的“可以寻求单独上市”，并有一些围绕IPO的动作。另有相关人士告诉虎嗅，部分与IPO相关的财务和法务岗位已于2022年开启。“未来三五年内，应该有落地的希望。”
围绕本次阿里改革，也有人表达担忧。
有接近阿里的人士表示，独立经营框架下，一些业务板块的业绩可在短期能会变得难看。“之前在内部核算时的一些隐形成本，会更为清晰地体现。”
以及不同业务板块为了各自的业绩目标，可能会出现“协同挑战”。“一些业务板块其实在解决基础设施的问题。其他业务线高度依赖这些基础设施而展开工作，在独立经营后，跨业务协同的效率，可能需要探索一些新的机制，否则巨型业务集团带来的可能不是效率，而是更高更厚的墙。”上述人士说。
不过，阿里已经开始解决这些问题。据悉，阿里内部正在梳理不同业务板块之间既有的协作，并将以法律协议的方式将协作模式固化。有知情人士透露，“如何防止扯皮事件发生”是内部正在解决的。“但这需要时间，这次的变革是前所未有的，每一个阿里人的位置、关系、利益都可能发生变动，相当于阿里从内部重建一种生态。”
附：张勇全员信
唯有自我变革，才能开创未来
——关于阿里巴巴集团组织治理变革的决定
各位阿里人：
在即将迈入新财年之际，首先我要感谢过去一年间，面对很多全新挑战之下你们始终如一的努力和贡献。
自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。今天，我们也将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。
今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。
八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。具体计划如下：
成立云智能集团，由我兼任CEO;
成立淘宝天猫商业集团，戴珊(苏荃)任CEO;
成立本地生活集团，俞永福担任CEO;
菜鸟集团继续由万霖担任CEO;
成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO;
成立大文娱集团，樊路远(木华黎)担任CEO。
此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。
面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。
未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人!
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官
张勇(逍遥子)
2023年3月28日
附：张勇问答视频·文字版
阿里24年以来最重要的一次变革？
张勇：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及to B相关业务，包括环路化新公司瓴羊等等。
对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系最重要变革的一个基础。
2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于「大中台、小前台」而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成死循环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。
现在来组织变革？
张勇：我今年开始的时候跟大家说了一个「进」字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。
在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说「缺资源，问集团要」、「缺这个东西，听集团的」，等靠要的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定「1+6+N」，「1」就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。
今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
集团将来与业务公司之间是什么关系？
张勇：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。
未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。
所以这次的变革下，我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中，不变的是这么几条：
第一：我们的使命，让天下没有难做的生意，对绝大多数业务来讲仍然成立。
第二：愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。
102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。
当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多的走向多样。
前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。
「具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性」怎么理解？
张勇：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工为谁而战的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。
融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。
未来业务之间合作关系，会有什么不同？
张勇：这是很好的一个问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。
当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。
最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。
END
来源 | 虎嗅APP
作者｜苗正卿
声明 | 文字内容来源于网络；非原创文章不代表本号观点，仅供参考，如有侵权，请及时与我们联系。
特别声明
本文仅代表作者观点，不代表本站立场，本站仅提供信息存储服务。