“在我们国家，医疗行业政策性极强，我们必须快半步，还不能是一步，一步跨太大了，可能一步出去站着就倒下了，半步才最稳。”
在谈完医院近五年的发展成果和未来规划后，成都市第五人民医院（下称“成都五院”）党委书记雷建国笑着说道，眼神非常坚定。
这是他自2014年重回成都五院担任院长以来，近7年管理实践出的“真知”。
20世纪80年代末毕业后，雷建国就在成都五院工作。期间虽有调任成都市其他医院管理岗位，但他深谙成都五院发展史，十分清楚这家原属于“温江地区”（后被撤销成为成都市温江区）的夹心层医院该如何突破。
秉着“快半步”管理思路和长远发展的眼光，他带领成都五院从成为“成都西部区域医疗中心”到巩固这一地位进发。
战略方向调整——四个转变
6月15日下午4点半刚过，刚结束会议的雷建国，脸上没有一丝疲惫感。谈及医院发展的脚步，雷建国语速加快，滔滔不绝地说了起来。
成都五院始建于1938年，是一家已有80多年历史的老牌医院。一家医院怎么样，最权威的评价莫过于国家三级公立医院绩效考核。
在今年公布的2019年“国考”中，成都五院以总分726.3分的成绩，位列全国第176位，较2018年提升49位，在成都市级医院里排名第一。
在雷建国看来，这张优秀成绩单的取得“水到渠成”： 2014年至2019年的五年时间里，成都五院上下齐心，一步一个脚印。
而这一切的根源来自他2014年“快半步”的战略性决策。
2009年，国家发布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，要推进公立医院管理体制改革，积极探索政事分开、管办分开的多种形式。
2010年国家原卫生部发布的《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》进一步明确公立医院的改革方向和任务。
2012年，国务院印发的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》又指出要建立现代医院管理制度。
一系列国家政策的出台和当时公立医院发展的形势很快让雷建国意识到，公立医院的发展方向要有所调整。
“那个时候大量医院都还在扩张床位，通过床位量的增长带动整个医院的发展，增加医院营收，这种方式实际上是不可持续的。”雷建国回忆说。
2014年重回成都五院担任院长后，雷建国大胆提出了四个转变：发展方式从规模扩张型向内涵型转变，运营理念从粗放式向精细化转变，管理模式从经验型向科学化转变，学科结构从大综合小专科向大专科小综合转变。
2021年国务院印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出，公立医院在未来5年要实现三个转变目标，即发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。
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回过头来看，成都五院在雷建国快半步的战略性决策下，实际上已经提前锁定了这一目标。
雷建国自豪地透露，2013年成都五院的床位数为2000多张，通过缩减床位数，医院的患者量、门诊量、住院患者量以及医生的数量不但没有下降，反而出现了持续每年10%以上的增长。
他将这次战略性的调整比喻为五年前种下的树，2019年“国考”优秀成绩是这棵树结的好果。
从五年前种下小树苗到2019年结出果，雷建国在呵护它成长的过程中，也从未忘任何主张都要快半步。
雷建国（中）诊治病人
靴子落地——主抓学科建设
战略方向调整的快半步，让雷建国在落实战略上也加快了半步。
他坦言，此前成都五院什么专科都有，唯独没有拔尖的，是一种大综合小专科的状态。没有强专科就没有竞争力，他认为，必须主动求变，医院才能有持续发展下去的生机。
因此，从2014年到2019年的五年时间里，甚至是整个“十三五”期间，成都五院紧紧围绕学科建设这条主线落实四个转变。这一时期，雷建国希望将成都五院建成成都市西部区域医疗中心。
要知道，那时在抓学科建设的主要是全国百强医院。这个点上，雷建国又快了半步。
要打造大专科，首先必须解决人的问题。
此前的成都五院缺乏高端人才，中坚力量不够，40岁以下员工占比达到70%以上，人才结构非常不合理。
要实现四个转变，必须优化人才结构，而这不仅需要“壮士断腕”的决心，还要打破原有的平衡，进行利益的再调整。
一方面，雷建国先在肿瘤科引进高端人才，因为肿瘤病种发病率越来越高而，其他学科周边百强医院已经做强，相对而言，肿瘤科是成都五院较容易突破的点。
另一方面，雷建国对引进的人才承诺，医院全力给足资源，以抵消“新人”的担忧。
在“外引”的同时，他也没忘“内培”。
成都五院的“5321”人才培养计划2018年落地实施。“5321”即春苗30岁以下50个、青苗35岁以下30个、骨干40岁以下20个、学术技术带头人50岁以下10个。
该计划从思想政治、业务能力、科研教学、综合管理四个方面培养人才，已形成每年一考核、两年一选拔、三年一周期常态机制。
对于这种设计，雷建国如此阐释：“再过四五年甚至十年，30岁以下人才到40岁左右，刚好成为医院的中坚力量，医院就形成了金字塔型的人才梯队。”
除了外引内培，雷建国也在带领全院梳理医院所有的学科。他回忆，最初提出学科建设时，医院科主任一不清楚怎么做，二不愿意做。
在雷建国的坚持下，成都五院从头脑风暴开始做起，梳理全院所有学科，进行全面梳理并提出问题。与此同时，要求每个科室进行类似动作，弄清楚学科现状和在成都市以及四川省的位置，对症下药，制定3-5年的发展规划。
在相对较强学科先孵化，较弱的学科后孵化的原则下，五至六年的时间，成都五院现拥有一级学科24个、二级学科62个。四川省重点专科及建设项目8个，成都市高水平临床重点专科建设项目2个（老年病科、肿瘤科）、成都市重点学科18个，成都市中医重点专科建设项目2个，成都市中医重点专病2个，院级特色专科4个。
在学科建设的带动下，2020年，成都市第五人民医院三四级手术占比达到75.5%，其中四级手术占比达17.3%，同比增长2.88%；疑难危重症诊疗占比达10.3%。医院医疗服务能力、医疗救治能力特别是急危重症救治能力大幅提升。
成都五院如雷建国所愿，成为了成都西部区域医疗中心，医疗服务辐射成都西部区域10余个市县，覆盖人口500余万。
然而，他并不满足于这一成绩。 “十四五”期间，成都五院将着力打造学科群，实现“两重一全”的目标，即以建设国家级临床重点专科、省级医学重点学/专科为核心，市级医学重点学科“全覆盖”。
雷建国在成都五院高水平临床重点专科建设项目启动会上讲话
提质升级——病种分层管理
学科逐渐建起来了，但外部环境的变化让雷建国一直忧心成都五院的发展。
由于交通基建设施的快速发展，民众看病越来越方便，温江区、崇州市和都江堰市等周边县级医院被华西医院、四川省人民医院托管后，整体实力提升很快。地处温江区的成都五院处在夹心层中，如何生存？
2017年，国务院发布的《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》指出，各地要选择一定数量的病种实施按病种付费，国家选择部分地区开展按疾病诊断相关分组（DRGs）付费试点。
顺应国家医保付费改革形式和医院“治大病、解疑难”的功能定位，雷建国敏锐地判断，以病种为突破口进行提质升级已经势在必行。
在这一过程中，雷建国也不是没走弯路。
2016年，雷建国提出的病种管理方式是“一刀切”式地筛选病种，将医疗费用靠前的病种拎出来，规定固定医疗费用额度。后来发现，这种方式长期下来并不可行，需要更科学的管理方式。
于是，他将病种提质升级工作纳入院长工程，并明确质控办作为牵头科室，组建由质控办、运营科、药剂科、病案统计科、财务科、纪检监察室等多部门联动的工作小组，制定三年长期发展规划，明确职能科室职责。
目标确定后，成都五院通过对医院2016-2019年各科室疾病顺位、权重、CMI值，结合医院发展导向，将全院病种分为常见病、多发病；急诊急救病种；日间病种；重点病种/手术、特色病种和教学病种等6个层次进行分层管理。
雷建国认为，常见病、多发病患者是医院生存的根本，因为常见病、多发病患者是公立医院诊治的最主要患者。
因此，成都五院在病种分层管理中首抓常见病、多发病。虽然是常见病、多发病，但雷建国提出了一个要求：人有我精，即提高这类患者就医的性价比，从而提高医院的竞争力。
重点病种/重点手术、特色病种/特色手术代表着医院学科发展的方向，体现学科水平和学科品牌。这也是成都五院一直发展的重点。
急诊急救病种的分类，则更多和成都五院包含成都西部卒中中心、胸痛中心等“五大中心”的身份有关，也和当地民众容易出现蘑菇等菌类中毒事件有关。
雷建国表示，在“大中心”的搭载下，成都五院建立了院前急救和院内急救通道，形成了政府部门、公交公司和出租车公司合力网络。这对整个医院的品牌建设和综合救治能力的提升起了非常重要的作用。
成都五院是最早一批开展日间手术的医院。雷建国之所以这么大胆，是微创技术已成为成都五院的特色，日间病种分类的目的也不言而喻——提高医院的运营效率，实现精细化运营。新技术的使用不代表不需要学习传统技术，因此，成都五院还特意分了一类教学病种。这也是成都五院履行大学附属医院责任的体现。
可以看出，病种分层管理的背后不仅包含了雷建国带领医院主动控费的心思，还包含着他发展成都五院的拳拳之心和思考。
在这一模式的运行下，成都五院病种全面提质升级。截至2020年8月，成都五院CMI值从2017年的0.98上升至1.08，ACMI值从2017年4.86上升至5.16，收治患者的难易程度明显提高。
雷建国表示，自开展病种分层管理以来，成都五院在四川省三甲医院的排名从2017年的11位，提升至2018年第9位。2019年四川省三甲医院专科排名中，成都五院12个临床科室进入全省前15名。也正是这种主动控费的举措，让成都五院在“国考”运营一项中拿到了满分。
成都市卫健委主任谢强（右二）调研成都五院一期建设，雷建国（右三）汇报医院五期规划
未来方向——五个医院建设
2019年底，成都五院领导层改选换届，雷建国当选为成都五院党委书记。
新的角色，新的起点。
然而，2020年的新冠肺炎疫情给全国公立医院带来了极大考验。好在成都五院在雷建国带领下经受住了考验。
同年，随着国家“十四五”规划的确定，雷建国也开始思考成都五院“十四五”期间的发展计划。他很清楚，如果医院“十四五”期间还延续“十三五”的发展规划势必会走下坡路。
环顾成都五院周边，成都五院虽谈不上“内忧”，但“外患”紧逼，雷建国不禁思考，后疫情时代成都五院该如何发展？又该如何定位？
事不宜迟，一贯主张快半步的雷建国迅速召集管理层开展讨论。
他认为，首先要以党建为核心，发挥党委的核心领导作用，全体职工统一思想；其次，内涵型的发展方式和精细化的管理运营一直要做。
只有一点，雷建国认为要转变：医院只关注疾病的诊断和治疗已然不行，这样下去，患者只会越来越少，未来一定要关注患者的全生命周期健康，即从“临床诊疗为主”向“全面健康管理”转变。
作为医院的掌舵者，在时代的变化和更高要求下，他要更精准地把握方向。
为此，雷建国开创性地提出要进行“五个医院”建设：价值医疗型医院、创新型医院、智慧型医院、精益型医院和有温度的医院。
雷建国解释道，国务院办公厅近期发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》进一步明确了公立医院高质量发展的方向和目标，而“五个医院”正是推动成都五院高质量发展的统领和抓手，其中价值医疗是主线，创新为动力，根本目的是提高两个满意（患者满意、医护人员满意）。
在他看来，一家普通临床医院，以纯医疗为主，从长远来看并没有竞争力。因此，往前走必须医教研产同步发展。“五个医院”满足了成都五院医教研产同步发展的需求。
他坚持以价值医疗为核心，并认为，未来价值医疗是公立医院发展的不二法则，也绝不会成为一句空话。成都五院将切实站在病人的角度思考所有的诊治流程和服务，让病人花费尽可能少的成本获得最大的收益。
要做到上述这一点，必须依靠创新，即创新型医院建设。
首先，服务流程要创新。他举了个特别简单的例子，如患者早上6点到医院，而医护人员8点才上班，检查结果也不能当天出，这种流程并不符合以患者为中心的宗旨。
其次，技术要创新，一方面引进新技术，另一方面促进创新成果转化。雷建国透露，成都五院目前已经建成业务转化研究平台和从业技术平台，助力医院创新成果转化。
说到这儿，雷建国兴奋起来，话语里充满对未来的期望。他继续表示，以前公立医院开源节流，重在开源，但现在开源已经有限，要节约成本必须杜绝浪费，降低患者就医成本的同时降低医院的运营成本。这就是精益型医院。
如果说以上“三个医院”建设都是“硬”手段，那么他认为，还必须特别搭配“软”手段，“软硬兼施”才能让医院更有温度，更有温情。
他坦言，医院做的“硬”事情仍然太多，让人感觉到的温度有限。未来成都五院要朝着有温度的医院发展。这个“有温度”既针对患者，也针对医护人员。
据悉，目前，成都五院已设立了医护人员言谈举止的培训课程、专业技术培训，同时为员工设置了职业发展晋升通道，未来还将重点提高员工的工作、用餐、休闲和学习等方面的体验。
雷建国表示，上述的技术、服务流程的再造都需要工具，这就得靠智慧型医院的建设了。从长远来看，智慧型医院包括现在的互联网医院，也包括未来的人工智能、大数据和云计算等。
他认为，数据最真实，首要益处是提高效率，其次能提高决策的科学性。
从雷建国的解释中可以看出，“五个医院”建设实际上每个部分都不可分割，是相辅相成的一个闭环。
这是雷建国带领成都五院继续乘风破浪的方向盘，也是成都五院巩固成都市西部区域医疗中心地位、为500万民众的健康保驾护航的利器，更是成都五院高质量发展的助推器。
这就是雷建国的秘诀。
在他的带领下，成都五院在“辐射川西，覆盖岷江”、打造省内一流、全市领先的大学附属医院之路上越走越快。
（本访谈特别感谢诺和诺德支持）
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