华为绩效管理体系 | 仗怎么打，指标就怎么设_绩效_组织_员工

任正非曾表示，茶壶里的饺子，倒不出来，不产生贡献，我们是不承认的。

个人绩效强调责任结果导向。如果组织鼓励员工不断挑战自我、冲到最前面，追求个人绩效高评价，那么整个组织就会呈现出扩张型组织形态——员工拼命地往前跑，将蛋糕越做越大，有效提升了组织绩效。蛋糕做得大，每位员工分钱才能分得多，自身能力才能有所成长。

那么，绩效管理的核心是什么？如何构建绩效管理体系？组织绩效与个人绩效如何设定？如何激发组织绩效与个人绩效？本文将为您指点迷津。

来源：华营2023年度论坛

作者：何浪清 华为公司前产品与解决方案体系领导力发展部部长、前总干部部原干部标准与规划专家

01 方向大致正确，组织充满活力

对于绩效管理，企业要有一个正确的认知。绩效管理不仅仅是给员工评个ABCD这么简单，而是有两个根本性目的：

第一，对企业战略的落实，让企业能够活下去、有质量地活下去。通过构建绩效管理体系，落实企业战略，上下对齐，协调一致，保证产出，最终实现企业商业的成功。

第二，对组织活力的激发，支撑企业组织能够活得更长久。通过绩效管理，区分贡献，拉开差距，激活组织，导向成功。

个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。战略是绩效管理目标的源头，任何事情都是围绕战略开展的。保证战略落地，才能构建完整的组织绩效管理体系。绩效管理体系是从上到下逐步分解的过程。从战略出发，通过战略解码形成组织绩效目标，然后将组织绩效目标进一步分解到个人，最终形成个人绩效目标。

02 仗怎么打，组织绩效指标就怎么设

什么是组织绩效？组织绩效是某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。

组织绩效主要包括三个方面：

第一，组织绩效是有时间期限的。衡量一个组织的绩效，一般是以年度为单位。

第二，组织绩效是基于自身职责定位，承接上级和组织目标的分解完成情况。不同的组织绩效目标、承担的职责、定位各不相同。

第三，组织绩效是以 KPI 的形式展现。KPI符合“二八原理”，即组织绩效的80%由20%的关键绩效指标衡量。

组织绩效有三个目的：

第一，支撑战略的达成（指挥棒）。如果企业里的每一个组织都完成了它的绩效目标，那么公司总体的战略应该就能够完成。

第二，促进组织的协同（互锁）。企业要落实战略，往往不是一个部门的事情，而是要通过绩效管理，使企业的各个部门——研发、市场、采购、供应链等相互配合与协同、目标互锁（水平一致性），拉通运作，由此共同支撑战略（垂直一致性）的落地和执行。

第三，衡量组织的贡献（评价标尺）。组织绩效越大，投入资源越多，员工奖金包也就越大，以此激发组织活力。

展开全文

组织绩效指标的设计原则就是：仗怎么打，指标就怎么设。在不同发展阶段，企业绩效指标的设定、考核重点各不相同。对于一个区域性销售组织，绩效打法分为以下五步：

第一，建立客户关系。让客户信任你，是做生意的前提。在建立客户关系这个阶段，绩效指标的设定包括客户邀约数、合同签约率、项目合作数等。

第二，山头突破。在与客户建立一定关系后，绩效指标更为关注战略目标的突破，能否进入客户采购名单列表、获得一些小项目；能否促进新产品销售，或进入新市场、获得新客户。

第三，优质服务。在拿到小项目后，企业需要提供优质服务去抓住这次机会。在这个阶段，绩效指标强调客户满意度，网络运营质量怎样，能否帮助客户获得业务上的成功。

第四，扩大份额。如果客户满意度很高，企业就可以趁热打铁，扩大市场份额。此时，绩效指标开始考核订货率、市场份额。

第五，商业成功。在这个阶段，绩效转变为收入/订货，利润率，回款/现金流，资金周转率/存货周转率等等。

在指标设定好后，需要对KPI目标值进行设置。KPI有三个目标值：

第一，底线值，基于公司对绩效的最低要求设定。如果员工达到了，就可以得60分；达不到，直接0分。

第二，达标值，基于公司的业务发展诉求设定。通过战略解码 BP 形成的一个数值，体现了组织对员工的期望和要求。如果员工达到了，就可以得100分。

第三，挑战值，基于公司自上而下的管理要求。牵引员工付出更多努力，跳一跳摘桃子。如果员工达到了，就可以得120分。

在有了绩效指标设定值后，就需要考虑组织绩效评价结果。在组织绩效管理层面，包括组织层面与个人层面的应用。

从组织层面看，包括以下三点：

从个人层面看，组织绩效评价结果主要影响组织一把手的个人绩效，影响干部的任命、晋级与淘汰。

03 个人绩效管理，面向过去、更面向未来

个人绩效是员工履行岗位职责和角色要求的有效产出。产出，一定是要有结果的。有效产出意味着能够为客户带来价值的产出，客户可以是内部客户，也可以是外部客户。为客户带来价值的产出，才是个人绩效。

任正非曾表示，茶壶里的饺子，倒不出来，不产生贡献，我们是不承认的。所以，个人绩效强调责任结果导向。

个人绩效管理主要分为四步：目标制定、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈。

很多企业往往只做了个人绩效管理环节中的一环，其他的环节都忽略或较少关注，此时企业做的就是绩效考核，以考代管，从而难以发挥绩效管理的效果。在绩效考核里，主管往往扮演是裁判员的角色，这个角色是面向过去的，通过员工干得怎么样，去找一些证据来评价他，甚至还带有一定的威胁性。但是在绩效管理里，主要要扮演的是教练员的角色，这个角色不仅面向的是过去，也面向的是未来，不仅评估员工绩效水平，还帮助员工提升能力、提升绩效。

所以，绩效管理不能仅仅是对过去绩效的评价，更重要的是帮助员工提升能力、提升绩效，从而提升整个组织的绩效。

不同人群需要进行差异化绩效管理，华为强调绝对考核与相对考核相结合的考核方式。 绝对考核一般没有比例限制，只设立一个标准基线，让员工与岗位责任、目标比较。相对考核是人与人的比较，将参与考核的员工绩效从高到低排序，越靠前分数越高。

任正非曾说：“我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天见面，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐地度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳‘芭蕾’，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。”

在一个企业里，对大部分员工应采取相对考核的模式。如果所有员工都采取绝对考核方式，就会出现一个现象——所有的员工都找主管PK目标，都希望主管将目标定得低一点。因为目标定得低，员工绩效考核结果就容易达标。但如果组织的目标越定越低，整个组织就越做越小，这是一种收缩型组织形态。而相对考核，是一个赛马机制，鼓励员工挑战自我、冲到最前面，追求个人绩效高评价，那么整个组织就会呈现出扩张型组织形态——员工拼命地往前跑，将蛋糕越做越大，有效提升了组织绩效。蛋糕做得大，每位员工分钱才能分得多，自身能力才能有所成长。

相对绩效考核的比例设置为A、B+、B、C、D五个等级。其中，A的比例为10% - 15%，B+和B的比例为70 - 85%，C和D的比例分别为5 - 10%。

A是一个公司前进的火车头。对于这些员工，组织要给他们加满油，让他们带领整个组织往前冲。对于C和D的员工，组织需要做PIP绩效改进计划。如果员工的绩效长期不能改进、无法满足企业要求，就要淘汰。通过前面火车头拉，后面火车尾压，中间车身挤压，打造引领组织前行的火车头队伍，让组织充满活力。

总结

绩效管理不仅仅是简单的绩效考核，更重要的是帮助员工提升能力、提升绩效，从而提升整个组织的绩效。

对于组织绩效，要基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现；对于个人绩效，要采取绝对考核与相对考核相结合的考核方式。

作为企业，要鼓励员工挑战自我、超越自我、冲到最前面，追求个人绩效高评价，从而打造一只能引领组织前行的“火车头”队伍，最终创造卓越的组织绩效，将企业蛋糕越做越大，推动企业可持续发展。