文：成老师 有趣、有料、有态度，
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导读：建议耐心看完整个小哥，非常有帮助
研发团队是一个创造性的团队，而且有技术的人才一般具备一定的个性，甚至有点高傲，谁都不服谁。我们在咨询过程中经常听到老板反馈“研发人员真不好管理，在项目中打也不是，说也不是，捧在手心吧，尾巴翘上天，其他部门还有意见！”，其实大家都知道问题出在机制上，这里的机制不仅仅是激励机制，还有管理机制。
宏成这些年也一直在做深度研究，我们推出了基点制管理，通过基点管理研发人员的工作量及结果，然后给予对应的激励，即实现过程的管理又实现结果的激励，几年下来有做得好的，也有做的不好的，我们总结下来发现，偏基础性开发或基础性设计（比如程序开发、美工设计的等）的一般应用都不错，因为其工作可预见性强、标准要求明确、量化相对简单；但是对于一些创新要求高、过程变化大或者研发过程周期长、可预见性不强（如制造业产品研发、工艺工程等）的激励效果一般，主要反馈有量化成本高，管理难度大，最后导致基点量化无法平衡，甚至激励失衡的情况，起不到预期的效果。
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基于落地的反馈，我们做了复盘，我们建议制造业的研发在整体上抓结果，算大账不能算细账，重结果抓过程，研发成立项目管理部（或项目管理员），基于新产品开发的全流程（BCA-PD-EVT-DVI-PVT-MP），从项目立项可行评审一直到量产做全流程管理，对内管理整个流程中的关键里程碑节点和进度，对外连接业务需求和客户反馈，其它详细过程中的细枝末节交给项目经理，项目经理对整个项目负责。
关于激励可以采用薪酬包的整体设计（算整体，相当于研发部门到项目组的独立核算），薪酬包跟老产品出货毛利和新产品出货毛利相关，根据毛利给予提成比例作为整体产值收入，减去基本工资和部门其他开支（如研发原因导致的失败成本，设计异常导致的呆滞损失、返工工时费用和材料费用等等，具体可以根据公司实际情况制定费用科目）后，剩余部分作为项目组奖金，项目组奖金大部分根据项目组及职位按比例分配到个人，还有一小部分可以做为项目组奖金做为团队基金，项目经理可以用来做团建活动或奖励给优秀个人（给予项目经理一定的分配权利，这样项目经理有一定的抓手，以便于管理工作的开展）。
通过整体薪酬包的方式，让研发部门从发工资到自己通过创造赚工资，从相对固定工资变为弹性工资，其收入和公司的经营结果直接关联，由成本单元变为利润单元，和公司共赢发展。我们有个老客户通过这种方式，驱动研发得到了比较好的效果，研发部门从原来两个项目组发展成五个项目组，通过激励，研发团队自动自发，新产品开发的数量和质量都得到提升，研发团队的收入也大幅增长，公司的研发费用得到了有效控制。
除利益驱动外，研发人员的晋升和荣誉类的激励也很重要，可以设计出晋升通道和荣誉类的激励计划，让其在利益上相对有保障，精神上给予重视和肯定，在快乐中做出创新创造，在快乐中赚到钱。
一、首先要确定研发人员的薪酬结构。
研发人员薪酬结构=打包工资+基点薪酬+项目合伙人奖金。
其中打包工资相对固定，主要支付研发人员日常一些非重点的、临时性、偶发性的一些工作。
基点薪酬是研发项目过程的价值体现，做得多，基点分就越多，这块基点薪酬就越高。
而项目合伙人奖励通常一年结算一次，针对所研发项目的市场转化情况支付。
通过这种方式，既考虑到研发人员相对固定部分的薪酬，也有体现工作量和工作过程的基点薪酬，更有体现研发效果的项目合伙人奖金。综合兼顾了研发人员在薪酬上一定的安全性要求，也照顾到了研发的结果和效果的价值，相对是比较全面和合理的薪酬结构思路。
研发人员薪酬结构
二、底薪设计。
底薪占比到底多少合适？其实没有绝对的答案。笔者服务的这家企业的研发人员，长期采用固定薪酬，因此研发人员思想保守，进取心不强，对薪酬的安全性要求高，为了确保薪酬变革的有效推动，项目组采用了相对温和的方式，底薪占比取得比较高，占到40%。但因为我们的薪酬设计是以激励为导向的，所以可以逐年降低底薪占比至20%左右。
三、基点薪酬设计
基点薪酬给付研发人员研发过程的价值，月度发放。相当于原来生产队出工挣工分，每个基点分代表多少钱，挣得基点分越高、说明你在研发过程的做得事情越多，获得的基点薪酬就越多。基点薪酬设计步骤如下：
1、梳理研发主要流程节点和里程碑，找到研发过程中可评价的相对明确的价值点。
2、对各个节点所需时间、难易度等进行讨论识别。
3、测算标准的基点分值，要避免不同工作量在基点分设定上的不公平。
4、根据薪酬结构计算基点单价。
研发过程价值梳理表
四、项目合伙人奖金
研发人员的价值体现在两方面，一是对研发过程的贡献，体现研发人员工作量。二是研发结果的市场转化，这也是研发人员最终实现的价值，建议采用项目合伙人模式进行激励。设计要点如下：
1、选择项目合伙人的标的，这个客户选取的是所设计产品的销售能套数，设定基准值，超过部分就给予激励。
2、确定项目合伙人人员，只要是对项目有价值贡献的人都能参与到合伙人里面。包括销售端、生产端、采购端与该产品有关人员，通过这种团队组合，让各部门之间的协同配合更强。
3、合伙人份数分配，这是研发项目合伙人体系设计的难点。不同的企业合伙人份数分配的依据是不一样的。这个企业采用了岗位层级、服务年限、技术等级、以往参与项目数、上年综合评价、专利申请个数、带新人人数、技术中心总经理评价等多维度评价，这些评价数据都是基于过去的。因此，对技术类的项目合伙人，当下把各项数据做好，不仅当年分红多，下一轮的份数也会更多。
4、研发人员年度贡献评价，通常设定一些统一的评价标准，根据标准来计算各合伙人的贡献分值。
5、年底分红。如果销售台套数超过了基准值，那么就根据每多一台套奖励多少钱进行分红。该企业的分红比例是投资收益（30%）+贡献收益（60%）+技术中心总经理分配（10%）。其中投资收益由合伙人份数确定、贡献收益由合伙人贡献分值确定。
研发人员合伙人红利分配表
对研发人员进行激励对企业而言是非常有价值的，它能很快带来新品上市周期缩短、成本费用下降、消费者认可度提升、建立产品核心壁垒等。
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