导读
开源永远是企业的核心，但是如何发展业务团队，却是很多企业很是头痛的问题，今天我们就来聊聊如何养活并留住新的业务员。
企业业绩需要增长，除了新市场、新客户、新产品，还有重要的一点，就是要有新员工带来的业绩增长，所以每一个企业都面临销售团队人才梯队建设问题，但理想很丰满，现实却很骨感。
一、在很多企业销售团队在新业务团队建设却存在以下问题：
1、新人难招，好的新人更难招
虽然招聘有金三银四一说，销售岗位门槛也不高，但要招到一个好的业务人员，却不容易，因为好的销售人员一般有稳定的平台和稳定的客户，除非有更好的选择，否则一般不会轻易变动。
2、内部分配机制问题，新人来了也留不住
一般企业都是底薪+提成的激励机制，好的客户资源都在老销售手里，但如果只是粗糙的底加提成机薪制会导致客户资源私有化，老的销售人员宁愿出现“僵尸客户”，也不将客户资源分配给新的销售人员跟踪，从而浪费公司的客户资源，新人得不到资源支持，只能拿到提成，很快就会离职。
3、缺乏老带新机制，新人成长不起来
和上面的原因类似，老的销售人员不愿意培养新人，因为新人成长起来和老的销售人员没有任何好处，反而会对老的销售产生威胁，形成利益冲突，所以新人来到公司，老人都不会真心带教，怕“教会徒弟，饿死师傅”。新人长期得不到团队帮助，成长缓慢，成才率极低。
所以必须建立一套完整的新人招募、培训、激励、留人、汰换机制，让新员工迅速进入企业，迅速成长并留下来。
二、具体建议如下：
1、招人方面
HR除了常规渠道招聘人才，还可以启动全优招聘模式，让老员工特别是老的销售人员内推人才，并给与推荐人才激励，老员工人才推荐，还可以和老员工的合伙人份数和分配挂钩，让所有员工为公司纳新贡献力量。
2、激励机制设置方面
首先，要打破新人只有“底薪+提成”的薪酬模式，因为新人一开始很难出业绩，或者业绩不会很好，提成很少或者完全没有，只靠底薪，很难留住新员工，建议可以给新人设置KSF关键指标和平衡点，超过平衡点，就可以拿到一些奖励，以外贸业务员为例，可以设置关键指标如下：
K1 上传产品数
K2 开发信
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K3 RFQ客户回复量
K4有效询盘数
新员工只要把上面做好了，超过平衡点的水平，就能拿到底薪外额外的奖励，对于公司而言，通过一定的激励，提高新员工的成才率和留存率，是一个双赢的结果。
其次，要设定老带新，师带徒的激励机制，让老人带新人，可以分享新员工带来的成果，例如，可以设定新人在第一年的提成，可以部分和老员工分享，但逐年递减。公司也可以每月匹配一定一定的带新人产值工资给老人，让老人可以有额外的收入，同时可以分享业绩成果。
3、留人机制方面
可以建立基于多元分配机制的职业晋升通道，让新人加入公司后，如同练级升级，一步一步可以成为公司核心的人才。例如职位晋升方面，可以设定为实习业务员-业务员--中级业务员-高级业务员-业务主管-业绩经理-业务经理。
而激励机制方面，可以随职位提升而进行叠加，例如，中级业务员之下，主要是底薪+提成+KSF，高级业务员，可以成为公司OP合伙人，业务经理和总监，可以加入公司PSP，甚至成为公司股东。
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