最近有一位HR朋友向我吐槽说“我真是要被你们这些生产管理给累死啊，招过来的人留不住，现在连老员工也集体早饭不愿意干了！不问不知道，一问吓死人，全是投诉粗暴现场管理方式粗暴。连员工都说了，你们管理基本靠吼！”
随着我们的继续交流，我一头雾水的状态也逐渐打开，原来这位HR负责人吐槽我们生产序列当中一部分离职率高的工序，主管不会跟员工“好好说话”。而员工也因为管理基本靠吼的方式失去继续工作的动力，从而造成了人员流失。
员工：我领导管理基本靠吼！HR：难怪新人留不住，老人抱怨多
管理过程中，管理者“基本靠吼”的管理方式
“管理基本靠吼？”这个现象正常吗？尤其是从这些年的基层管理过程中，不管是我自己还是周边的同事，每个团队里都有这么几个人，用自己的直觉和情绪管理团队，喜欢把所谓的个人意志当做团队意志。
当管理者把个人意志凌驾在团队管理原则之上时，往往就会导致一些团队成员心理不平衡产生。哪里有压迫哪里就有反抗，管理基本靠吼的行为更容易被员工视为一种压迫和敌对，相应的也就更加容易产生对管理的抵触。更重要的是，管理靠吼的过程中更多的宣泄着管理者的个人情绪和意志，忽视了事态的本身，让沟通的双方矛盾点都发生了转移。最终结果就是员工不服从管理，或者因为团队分为问题离开。团队散了，人才走了，管理者凉了，公司的业务耽误了，这就是“管理基本靠吼”带来的连锁反应。
员工：我领导管理基本靠吼！HR：难怪新人留不住，老人抱怨多
实际上，在我们的日常管理过程中，“管理基本靠吼”的原因就是暴力沟通带来的结果，管理者始终用一种黄教主电影中用过的一句“我不要你以为的，我要我以为的”这样的态度来处理与员工之间的关系，得来的只会是员工内心“你以为、你以为、什么都是你以为”的想法！
我经历过的“管理基本靠吼”
在笔者的职业生涯当中，也曾被“管理基本靠吼”伤害过，也利用过这样的方式管理过团队。你要问这样的管理方式有没有办法改善，或者改善效果怎么样，我的回答是一定有办法改善，而且从效果来看改善还是很明显。
笔者在2018年接管一个新团队的时候，就遇到过一次“管理基本靠吼”带来的团队危机，7月的某天，团队中的技术骨干没有把我安排的一件事情做好，导致部门管理者来了以后当着一群人的面把我和技术骨干臭骂了半个小时。在“踢猫效应”的影响下，我也觉得很郁闷，明明安排了，他也答应了结果事情黄了。随即，我展开了对这位技术骨干长达20分钟的批评教育，从最开始将事情没做好，到最后讲因为他带给我的损失，我的郁闷心情。结果，我爽了，他不干了,当场就要辞职!原本气头上的我转口就要答应，但是想到这样一位人才的来之不易，本着挽留一下心态重新调整自己的情绪。双方冷静20分钟以后，在会议室展开了谈话。20分钟挖的坑，我用了2个小时去弥补，打开双方的心结，最终留下了这为骨干！
各位可能会想，你这样的管理者还有原则吗？别人以离职为要挟你就怂了，这以后还怎么管理他，你的管理威望势必受到打击。实际上呢？整个谈话过程中，除了开始因为自己前面语言粗暴对他的人身攻击道歉以外，后面的对话过程没有一句是“求他留下来”，而是通过角色代入、拿事实依据、用优劣势对比，使他动摇了离开的决心。或许，对这位员工来讲，他想要的本来就不是“离职不干”，而是对自己不满情绪的发泄。在后来的表现当中可以看出，他并没有因为这件事不服从管理，相反，他比原来更加“听话”！
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员工：我领导管理基本靠吼！HR：难怪新人留不住，老人抱怨多
掌握管理过程中批评员工的四个“要点”，让员工“服你”
在我的一些团队管理分享中，也曾经引用这个案例，把它带给我的收获分享给了周边的朋友听。从他们的反馈结果来看，我所总结的方向没有错，管理基本靠吼的行为确实可以改善！在这里，我将通过四个方面，来帮助大家解决“管理基本靠吼”的问题让我们“以理服人”！
员工：我领导管理基本靠吼！HR：难怪新人留不住，老人抱怨多
解决“管理基本靠吼”的四个方法：
1.描述问题，陈述事实，让对方能认同。
这里面描述事实的目的就在于建立平等的沟通环境，让对方感受到尊重，基于事实立足于共同目标，再通过描述行为差异，表明我们的预期结果和实际结果之间的距离。在这样的基础下，我们就能够营造出对方愿意谈的氛围，毕竟这些都是发生事实，对方无从反驳。
有了安全的沟通环境，对方能心平气和的坐下来，卸下防御心理。我们就能根据手机的事实描述我们对事情结果的看法。这里所有的内容都是总结我们看到的和听到的，而不是自己主观臆断。在最后阶段，用提问的方式邀请对方来表述他的看法，全过程我们不当裁判，不判定谁对谁错，让安全的氛围保持下去。
许多朋友都想过用第一步，但急于求成，总想向对方表面自己的观点是正确的。结果，刚通过对方认可的事实建立安全沟通氛围，就随着自己下一句急于“定罪”的指责让之前的成果付之东流。更尴尬的是，对方对你的不信任，会导致以后的沟通氛围都难以营造。
员工：我领导管理基本靠吼！HR：难怪新人留不住，老人抱怨多
2.听对方表述看法，了解结果背后的“真相”，判断激发他的行为动机。
一般而言，指责下属事情没做好，无外乎他的个人能力和个人意愿两个方面。能力问题，通过培训就能够改善解决。如果是个人意愿问题，我们就需要帮助对方找到他关注的合理目标，并且把目标延伸带出对方难以察觉的结果。整个过程中需要始终把握长期利益与对方关注价值的交集，找到受损一方的观点，定出事情的处理结果。
当然，这里激发对方动机的过程也有相当高的技术含量，随机应变是关键。当对方想要了解（你的）具体问题时，我们必须先给出原因再谈具体要求。他想要逃避问题，企图蒙混过关时，我们也需要通过最核心利益做激励手段将其拉回交谈氛围。当然对方也可能会因为对你的轻慢而不重视甚至公然反对你，这时候我们要做的就是解释这些行为的必然性，并找出共同价值，简单的讲就是告诉对方必须这么做才能得到好处！最重要的是，这些结束并不代表就达成结果，这只是双方建立认同关系，这时候制定一个明确的目标并且说明具体执行人执行时间以及如何检查，才算达成结果。
在这一步的沟通过程中，员工会为了逃避责难和处罚，刻意的通过装傻充愣来激怒你，企图通过双方矛盾达成逃避目的。我们必须要清楚地认识到沟通的目的，把不良情绪排除在外。
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3.如果最终回归到对方的能力问题，必须消除障碍。
谈了好半天，如果最终回到了对方能力不够而导致的矛盾，那么我们就需要简化问题，将障碍消除。过程中，先发现他的能力障碍并且获得对方认同，这里面不管涉及内部培训还是外部支持都没有关系，重点是“摆出来”。通过问对方“你打算怎么办？”了解他的想法以后，再给出自己的合理建议。
把握第三步的关键核心在于先出招，后接招。提出“你觉得这个问题应该怎么解决”时，不要急着提建议，给予对方足够的思考时间，一方面让他露底牌，另一方面也是将问题压力转嫁给她，便于我们最后提要求终结谈话。
员工：我领导管理基本靠吼！HR：难怪新人留不住，老人抱怨多
4.沟通过程中需要灵活应变突发问题，抓住我们的最初目的。
我们整个和员工沟通过程中的目的一定要清晰明确，而沟通过程避免不了的会出现对方给你制造“麻烦的”情况。我们必须在过程中解决掉麻烦以后重新回到老问题，而不是让对方牵着鼻子走。还有一点，要避免狼吞虎咽的情形出现，解决问题一个一个来，而不是多头抓，最终不了了之。
这里我们常犯的错误有两个：第一个，随着对方提出新问题使我们感兴趣，从而忘记初衷，被对方牵着鼻子走；第二个，为了省事一次夹杂多个问题解决，结果对方对每个问题认同的标准不一致，导致能快速解决的也出现了僵持，并不利于问题的进度。
仅是路人谈职场
职场上的沟通是一门学问，因为我们能抓住的只有事情的过程和结果，而最善变的人的情绪和心态我们不可掌控。作为管理者，我们恰好需要通过沟通驱动员工的内在动力，实现组织目标绩效，这就要求我们必须去掌控变量最大的部分内容。“管理基本靠吼”确实最容易，从职场从属关系讲我们也有资格这样做。但是，人都是要面子讲尊严的，许多时候连尊重都是相互的。与其为了自己一时情绪宣泄的爽快激发矛盾让场面不可收拾，不如尝试解决问题赢得对方认可获得成就感！
我们在与下属沟通过程中，尝试利用以上四种方法，也许你会和我一样，能为公司留下一部分人才。更重要的是为自己赢得团队威望，驯服一个不服你的刺头，远比收拾一群没有主见的下属有成就感！
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