柳传志的经典九问_的人_香港_联想

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40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业,你敢吗?

1984年中科院计算所投资20万元人民币,由柳传志带着10名科研人员,一共11人在租来的中科院的传达室中开始创业。

联想,从一个名不经传的民营企业慢慢走向世界,总是领先于时代。

而柳传志的创业生涯,40岁创立联想,曾卸任又重新出山力挽狂澜,因传奇创业经历被业界奉为“教父级”创业者。

柳传志,他是中国受尊重的企业家,他创业成功的故事也激励了无数年轻人创业的梦想。

一起看看小编整理推荐的柳传志的经典九问。

如果您没有做电脑,能成功吗?

柳传志:假设1984年创业以后,我没有做电脑,做别的,应该一样能成功。因为我是计算所出身,我们公司里对电脑本身有造诣、有想法的人相对来说就比较多,但也有一个薄弱环节,就是到底公司应该怎么管,应该怎么做。当时外面也没有这样的书,中国也没有其他的样板,你必须自己走这条道路。所以我更多的精力是研究企业的基础管理问题,也就是“地基”部分。“屋顶”(指具体业务)这一块,因为我直接做电脑业务,也必须扎进去,但同时我很好地培养和使用了人才,所以对电脑领域的认识深度已经不是最重要的了。尤其是2000年以后,我自己更刻意地往管理方面发展。

我做企业的20多年,体会最深的还是关于人本身:什么样的人到底能起多大的作用?有些人确实能在某一个领域成为通才,就是因为他对管理的基础掌握得非常厚实,而掌握管理基础不光是一个能力的问题,还有德的问题。像说“建班子”,如果第一把手不是具有特别的德行,他很难把班子建好,他要把企业利益放在第一位,还要有心胸,有肚量,有一套控制企业的人格魅力,等等。

您曾经用了三年时间完成北京、香港两家联想的调整,以及个人身体的调理。没想过放弃?

柳传志:我真的是没有动摇,一个重要的原因,确实觉得当时肩上已经有极重的责任。另外,这就是一种感觉。

就好像说,有的人在中国贪污,把钱一卷到了美国,照样过好日子。对我来说,不要说那种事,如果我没有兑现承诺,辜负了别人的信任,我会从内心很难受,甚至很痛苦,会很自责。所以当我负有那么大责任的时候,有这么多员工把希望寄托在我身上的时候,我绝不可能退缩。我退下来只有一种可能:事情做的还可以,可以有个交代了。

您究竟是一个风险规避者,还是冒险者?

柳传志:我是守正出奇的人,基本上是按照规律做事,出牌都有规则,到一定程度就会冒一次险,集中做一次出奇的事情,而不是经常一来就冒风险,或者求高效率、高回报。我都是按章办事,但是绝对是在该出手的时候会出手。也许有人会说联想错过了一些机会,但只要我们想做的,就一定能做

成。

您看到的企业最容易遇到却也最容易忽视的挑战是什么?

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柳传志:这么多年下来,我对“求实”这一点看得比“进取”、“创新”还高,因为在咱们这儿求实是一个大问题。

在联想,我会找后账,跟朱立南、赵令欢和他们下面的队伍都找过后账。比如你投了一家公司不成功,是因为领导者并不善于团结人,但当时你说他能够成为凝聚力的中心,实际他并不善于团结人。我就要问,这个话当时是怎么说的?你根据什么说他能成为“凝聚力的中心”了?你说这话时负得起责任吗?求实了吗?我这样做,使大家在做别的事情的时候,对自己说话什么的都会严谨,会使我们所有有责任、有权力的人,做事情都会更加谨慎。思路上、想法上你可以很大胆,很冒风险,但是你的做法,做每一件事的时候必须脚踏实地,这个也是慢慢形成的一种文化,求实的文化。

您在创业经营过程中经历的最大艰难是什么?

柳传志:最大的艰难,就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候,这两家企业又没能合在一起,在领导力度上给我带来了很大问题。香港是香港的业务,北京是北京的业务。那时我在北京,不敢把事抓到底,因为一抓的话,香港那边出事了我又要过去。有时一件事我做了一半,刚离开,跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样的道理,我到了香港,也不敢把香港总经理吕谭平调开自己做。我如果坚持在香港,1995年、1996两年的大亏损根本是不可能的;我如果坚决在北京,倪光南先生这个事也是不可能激化到后来的程度,而且在国内一度业务受挤压到那种情况也是不可能的。不像今天,很多事我说完以后大家就会坚决去做,这是要经过考验的。那个时段是我感到最麻烦的时候。

1995年、1996两年联想亏损2.5亿港元,您是如何在这样一种腹背交困的情况下坚持下来的?

柳传志:我在1987年得了美尼尔症,当时不知道有多严重,休息了一天就继续上班,本来可以养好的病落下了病根。80年代,完全不知道脑力劳动也是个劳动,所以在任何时间都在想事,睡觉的时候也在想事,因此经常头疼,美尼尔症一发作就要死要活的。1994年3月,总裁室开务虚会,布置全年业务,跟倪光南谈得很不愉快,会开不下去,我已经头疼到了没法忍受的地步,只能到海军总院住院。住在医院里,一开始想事情弄得日夜睡不着,医生就让我停下思考,说睡一宿觉要是相当于一本书,你能不能先睡一页?睡不了一页咱睡一段、睡一句?后来我才发现,实在是疼得没有办法,把事情都搁下来,也只有这样才能解决问题。

后来当我情绪逐渐稳定,能休息一会儿以后,医生就陪着我在玉渊潭跑步,每天早晨跑三四千米。还有一个插曲,就是1992年、1993年国内流行跳舞,我永远学不会,因为不可能有心思去学。在玉渊潭锻炼的时候我才知道跳舞要听音乐踩拍子。我记得第一次跳舞人家都不跟我跳,最开始我跟一个特胖的老太太跳,一下就把人脚踩了。大概一个多月不到,我的情绪就稳定了,才开始开会研究收拾局面的事儿。

在弘毅投资的团队组建之初,您曾经为一次准备不周否决过一个好项目?

柳传志:有一次他们要投东北的一家企业,被我枪毙了。其实不是一个很大的项目,不过是投一两个亿人民币。

但是我问:你们自己有一句话叫“无退不入”,投进去,一定要考虑怎么退出来,不然的话就不敢投。既然你们说“无退不入”,那你怎么退?他们回答说还没细想过,这我就不能接受了:既然把无退不入当成先决条件,你们为什么不去想?这与其说是挑这个项目的刺儿,还不如挑这个队伍的刺儿。当时我非常重视的就是他们作为一支新组建的队伍,是不是在遵循自己的原则。

如何寻找可堪重用之人?

柳传志:如果我真是打算把谁往更高层次去用的话,考察的时间一般会很长,要从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事,对待家人,对待一般人,甚至吃饭时对服务员,各个方面的态度我都会漫不经心地留意,已经形成一种习惯了。

对德行的方面,我的要求还是比较高的:要有事业心,对公司负责任,对员工负责任,这个事本身不是很多人都能做的。然后看他的学习能力,就是他每做一件事情,我会特别喜欢跟他谈,听他谈他做事情的原因、经验等。真的重用的话,那得观察两三年,但是两三年以后并不见得机会就到了,就放在那里长期等着了,等到机会合适的时候再启用。

联想如果失去柳传志,会受多大影响?

柳传志:20世纪90年代初的时候,我已经考虑把业务做大,当时还不是想接班问题的时候,只是想业务做大的一个主要方式就是要靠有能力的人,就得思考将管理科学化的问题。

在联想,我们尽量把科学化的东西,就是企业的流程、规章制度、企业组织架构这些东西做到最大。所谓我的威信,我可以肯定地说,现在比如我半年、一年左右不在公司,一切都会照常运转。如果我再经过精心布置以后,比如几年不在,或者就是退到后面,都不会有问题。

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