40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，你敢吗？
1984年中科院计算所投资20万元人民币，由柳传志带着10名科研人员，一共11人在租来的中科院的传达室中开始创业。
联想，从一个名不经传的民营企业慢慢走向世界，总是领先于时代。
而柳传志的创业生涯，40岁创立联想，曾卸任又重新出山力挽狂澜，因传奇创业经历被业界奉为“教父级”创业者。
柳传志，他是中国受尊重的企业家,他创业成功的故事也激励了无数年轻人创业的梦想。
一起看看小编整理推荐的柳传志的经典九问。
如果您没有做电脑，能成功吗？
柳传志：假设1984年创业以后，我没有做电脑，做别的，应该一样能成功。因为我是计算所出身，我们公司里对电脑本身有造诣、有想法的人相对来说就比较多，但也有一个薄弱环节，就是到底公司应该怎么管，应该怎么做。当时外面也没有这样的书，中国也没有其他的样板，你必须自己走这条道路。所以我更多的精力是研究企业的基础管理问题，也就是“地基”部分。“屋顶”(指具体业务)这一块，因为我直接做电脑业务，也必须扎进去，但同时我很好地培养和使用了人才，所以对电脑领域的认识深度已经不是最重要的了。尤其是2000年以后，我自己更刻意地往管理方面发展。
我做企业的20多年，体会最深的还是关于人本身：什么样的人到底能起多大的作用？有些人确实能在某一个领域成为通才，就是因为他对管理的基础掌握得非常厚实，而掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力，等等。
您曾经用了三年时间完成北京、香港两家联想的调整，以及个人身体的调理。没想过放弃？
柳传志：我真的是没有动摇，一个重要的原因，确实觉得当时肩上已经有极重的责任。另外，这就是一种感觉。
就好像说，有的人在中国贪污，把钱一卷到了美国，照样过好日子。对我来说，不要说那种事，如果我没有兑现承诺，辜负了别人的信任，我会从内心很难受，甚至很痛苦，会很自责。所以当我负有那么大责任的时候，有这么多员工把希望寄托在我身上的时候，我绝不可能退缩。我退下来只有一种可能：事情做的还可以，可以有个交代了。
您究竟是一个风险规避者，还是冒险者？
柳传志：我是守正出奇的人，基本上是按照规律做事，出牌都有规则，到一定程度就会冒一次险，集中做一次出奇的事情，而不是经常一来就冒风险，或者求高效率、高回报。我都是按章办事，但是绝对是在该出手的时候会出手。也许有人会说联想错过了一些机会，但只要我们想做的，就一定能做
成。
您看到的企业最容易遇到却也最容易忽视的挑战是什么？
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柳传志：这么多年下来，我对“求实”这一点看得比“进取”、“创新”还高，因为在咱们这儿求实是一个大问题。
在联想，我会找后账，跟朱立南、赵令欢和他们下面的队伍都找过后账。比如你投了一家公司不成功，是因为领导者并不善于团结人，但当时你说他能够成为凝聚力的中心，实际他并不善于团结人。我就要问，这个话当时是怎么说的？你根据什么说他能成为“凝聚力的中心”了？你说这话时负得起责任吗？求实了吗？我这样做，使大家在做别的事情的时候，对自己说话什么的都会严谨，会使我们所有有责任、有权力的人，做事情都会更加谨慎。思路上、想法上你可以很大胆，很冒风险，但是你的做法，做每一件事的时候必须脚踏实地，这个也是慢慢形成的一种文化，求实的文化。
您在创业经营过程中经历的最大艰难是什么？
柳传志：最大的艰难，就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起，在领导力度上给我带来了很大问题。香港是香港的业务，北京是北京的业务。那时我在北京，不敢把事抓到底，因为一抓的话，香港那边出事了我又要过去。有时一件事我做了一半，刚离开，跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样的道理，我到了香港，也不敢把香港总经理吕谭平调开自己做。我如果坚持在香港，1995年、1996两年的大亏损根本是不可能的；我如果坚决在北京，倪光南先生这个事也是不可能激化到后来的程度，而且在国内一度业务受挤压到那种情况也是不可能的。不像今天，很多事我说完以后大家就会坚决去做，这是要经过考验的。那个时段是我感到最麻烦的时候。
1995年、1996两年联想亏损2.5亿港元，您是如何在这样一种腹背交困的情况下坚持下来的？
柳传志：我在1987年得了美尼尔症，当时不知道有多严重，休息了一天就继续上班，本来可以养好的病落下了病根。80年代，完全不知道脑力劳动也是个劳动，所以在任何时间都在想事，睡觉的时候也在想事，因此经常头疼，美尼尔症一发作就要死要活的。1994年3月，总裁室开务虚会，布置全年业务，跟倪光南谈得很不愉快，会开不下去，我已经头疼到了没法忍受的地步，只能到海军总院住院。住在医院里，一开始想事情弄得日夜睡不着，医生就让我停下思考，说睡一宿觉要是相当于一本书，你能不能先睡一页？睡不了一页咱睡一段、睡一句？后来我才发现，实在是疼得没有办法，把事情都搁下来，也只有这样才能解决问题。
后来当我情绪逐渐稳定，能休息一会儿以后，医生就陪着我在玉渊潭跑步，每天早晨跑三四千米。还有一个插曲，就是1992年、1993年国内流行跳舞，我永远学不会，因为不可能有心思去学。在玉渊潭锻炼的时候我才知道跳舞要听音乐踩拍子。我记得第一次跳舞人家都不跟我跳，最开始我跟一个特胖的老太太跳，一下就把人脚踩了。大概一个多月不到，我的情绪就稳定了，才开始开会研究收拾局面的事儿。
在弘毅投资的团队组建之初，您曾经为一次准备不周否决过一个好项目？
柳传志：有一次他们要投东北的一家企业，被我枪毙了。其实不是一个很大的项目，不过是投一两个亿人民币。
但是我问：你们自己有一句话叫“无退不入”，投进去，一定要考虑怎么退出来，不然的话就不敢投。既然你们说“无退不入”，那你怎么退？他们回答说还没细想过，这我就不能接受了：既然把无退不入当成先决条件，你们为什么不去想？这与其说是挑这个项目的刺儿，还不如挑这个队伍的刺儿。当时我非常重视的就是他们作为一支新组建的队伍，是不是在遵循自己的原则。
如何寻找可堪重用之人？
柳传志：如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，要从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度我都会漫不经心地留意，已经形成一种习惯了。
对德行的方面，我的要求还是比较高的：要有事业心，对公司负责任，对员工负责任，这个事本身不是很多人都能做的。然后看他的学习能力，就是他每做一件事情，我会特别喜欢跟他谈，听他谈他做事情的原因、经验等。真的重用的话，那得观察两三年，但是两三年以后并不见得机会就到了，就放在那里长期等着了，等到机会合适的时候再启用。
联想如果失去柳传志，会受多大影响？
柳传志：20世纪90年代初的时候，我已经考虑把业务做大，当时还不是想接班问题的时候，只是想业务做大的一个主要方式就是要靠有能力的人，就得思考将管理科学化的问题。
在联想，我们尽量把科学化的东西，就是企业的流程、规章制度、企业组织架构这些东西做到最大。所谓我的威信，我可以肯定地说，现在比如我半年、一年左右不在公司，一切都会照常运转。如果我再经过精心布置以后，比如几年不在，或者就是退到后面，都不会有问题。
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