很多人看到这个标题，第一反应就是：“这算什么方法？不就是走过场，大家提一些不痛不痒的意见和建议吗？”
我和很多人聊过这个问题，确实很多公司都在开展这个工作，但是都是做个样子，给别人提的意见也是一团和气的温吞水内容，例如“你都瘦了，建议多休息啊”、“要是要劳逸结合，建议每周打一次羽毛球”等毫无营养的内容。
但有时候，也会有各种不和谐的声音，关键在于看公司的价值导向和领导的管理风格。
今天不讲大道理，只讲案例小故事。
聚焦真正的关注点
一次无声的较量
一个朋友老Q参加了他们公司一年一度的年底交流，主题就是“自我批评”，这一次他差点悬崖落马。
因为新来的领导特别重视这种形式的团队提升方法，所以每一个员工的“批评和自我批评”会议他都会参加，但是基本以听为主，了解大家的情况。
会议定在上午9点到10点，前面20分钟是老Q讲解和自我批评，后面40分钟是大家给他提提改进建议。
老Q在8点45分就到了会议室，将讲解的内容投影到大屏上，并稍微演练了一下，毕竟希望给新领导留下一个好点的印象。
8点55分的时候，与会人就都到了，主要是团队同事，部门直接领导，周边部门的相关领导，HR等，接近20多号人。
会议开始后，老Q讲解的过程也是中规中矩，先是讲解一下工作成果，然后开始剖析自己的问题和不足，最后给出改进思路。
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当PPT定格在最后一页的“请大家对我的工作进行指导”时，批评的阶段就开始了。
刚开始有点冷场，他的直接主管见此就起了个头：“老Q今年的工作很扎实，尤其是在解决客户的现场问题方面很到位，不过，我希望你能够做总结一些方法和案例，将经验固化下来，使之成为部门的财富。”
老Q一边记录一边说：“谢谢领导，这个是我疏忽了，我下周就搞定。”
其他同事见老起头了，也就纷纷提了一些意见，不过都是蜻蜓点水式的小问题，毕竟大家都要做这样的批评和自我批评的，不会提得太难看。
就在大家逐渐提完意见，会议现场有点冷场时，一个声音突然响了起来：“这个，老Q的PPT还是要做得再细致一点啊，我看第4页、第7页、第12页中有几段文字没有加句号，毕竟是做维护工作的，工作不细致的话，可能会产生严重后果的，当然了，我也就是一个建议啊。”
老Q都不用回头就知道这个人是维护二组的组长老李。老Q是维护一组的组长，他和老李各自负责不同的区域，但是客户满意度一直是双方考核的重要评分项，今年老李的客户满意度比较低。
老Q还没说话，新来的领导就伸手将PPT向前翻了几页，果然发现了几处句号的问题，他没说啥，但是老Q一下子紧张起来了：这是给领导留下坏印象了？
他赶紧解释了一下：“最近客户的系统问题比较多，我昨晚还在加班处理问题，这个PPT赶得比较紧，可能细节有点问题。我以后一定注意。”
会后他心里有点忐忑，摸不清楚领导的意思，就去问自己的直接主管，主管让他聚焦工作，不要想这些有的没的。
一个月后，他们部门进行了改组，为了集中资源，两个维护组合并在一起，老Q任组长，老李降为普通组员。
后来老Q才知道原因，是新来的领导认为“与客户打交道的员工要有客户优先的意识，而不是聚焦个人的得失。”
所有的工作只要围绕公司的核心价值观，就一定会走得更快、更远。
自我剖析，深入发现问题
一次深刻的自我剖析
我参加过很多次类似的批评和自我批评的会议，其中最深刻的一次居然是部门大领导的自我批判。
会议一开始，领导就直奔主题：“我在上个月的客户拜访中，犯了经验主义错误，没有摸清楚客户的具体痛点需求就做了业务承诺。”
然后他就开始自我剖析，从心态浮躁、工作方法激进、思考不足等多个维度进行深入剖析。
大家一听就有点懵圈了：领导，你这一上来就放大招，让我们怎么提意见？
说实话，我第一次见有领导能够这么大力度地批评自己，我倒是特别佩服这个领导的。
领导剖析完，就让大家提意见。大家都低着头不说话，领导没办法，只要点名：“那就按顺时针方向逐个来吧，要到说真话，老乔，你先来。”
老乔将领导点将，就只好点点头，说：“我觉得领导的剖析特别深刻，我听完后，感觉自己做的剖析太肤浅了，我觉得领导说的工作方法激进这个问题，我也有一部分责任，在领导拜访客户前，我没有将客户的一些最新情况汇报一下。”
领导打住他：“停停停，是让你给我提意见，不是让你自我检讨。说重点。”
老乔只好硬着头皮说：“上次陪客户交流过程中，客户在中后期看了几次表，应该是对我们的方案不太满意，那个时候如果停下来倾听他的意见和想法，估计效果更好一些。”
领导点点头，说：“老乔说得很好，与客户的交流细节，这是一个好建议。”
接下来，大家就纷纷给领导提意见，都比较中肯，有些问题还比较尖锐，例如忽视品牌建设、骨干离职率较高等。
一周后，部门的下一年年度计划就出来了，大家提的问题，基本都落实进去了，第二年部门的业绩遥遥领先于其他部门。
一个优秀的领导，一定是一个不断提升、自我进化和完善的领导。如果能跟着这样的领导，可能会很累，但是会学到很多东西，自己也会飞快进步。
避免一言堂
最郁闷的一次批评和自我批评
有个领导脾气比较暴躁，特别喜欢通过骂人的方式来交流，在批评和自我批评的会议上，就会显得尤其突兀。
同事老刘半年度工作没有明显的进展，在自我批判大会上做了深刻的分析。
可能领导对他的工作进度一直有意见，在此大会上就直接开炮了，语气很尖刻。
“你这半年做了什么事？优化工具性能一直提不上去，你不是架构师吗？你的证书是你考来的还是买来的？”
他连续训了30多分钟，然后手一挥：“你们其他人给他提提意见，要深刻。”
结果大家都不说话，有人低着头仔细看着桌面的纹理，有的在本子上写着什么，有的咬着笔头好像在思考什么，会议室的气氛极度压抑，只有投影仪的风扇声在嗡嗡作响。
领导有点下不了台，他就点名了：“老张，你们两个合作最久，你来说说。”
老张磨磨蹭蹭了半天，说：“领导，这个项目我没参与，不太熟悉，进度可能确实有点慢，要不下来我和老刘一起再分析一下吧，你看呢？”
领导点点头，环视一周，见大家都不说话，就意兴阑珊地说道：“行吧，那就这样吧，散会。”
会后老刘私下抱怨道：“优化工具要将二十三个新旧版本一起优化成功，性能根本提不上去。领导给上级承诺的性能指标，根本就没有分析过实际情况啊。我提了几次都没用。这活没法干了。”
一言堂的管理方式不适合做批评和自我批评，只会加剧团队的离心力。
总结
批评和自我批评，是很多团队成功的法宝，包括华为在内的很多企业都在使用，效果有好有坏。
这种方法特别需要遵循“影子内阁”的原则：会上说真话，会后不追究。
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