主管和分管具体有什么区别？一名员工如何成长为一名主管_主管_工作_员工

本文目录

• 主管和分管具体有什么区别
• 一名员工如何成长为一名主管
• 主管部门和主管部室的区别是什么
• 职场中，为什么中高层主管都比较随和，反而基层主管都比较严厉
• 优秀的主管都有哪些特点
• 公司的一个行政主管，一个老东西，倚老卖老，总是找事怎们办
• 让部门主管管理薪资的作用是什么
• 现在北京一个人力资源部主管工资大概在多少
• 为什么每个学校里面的训导主任\u002F教导主任都不讨学生喜欢
• 中小教培机构如何选拔和培养教学主管

主管和分管具体有什么区别

主管和分管是主要领导和副职分工的一种表述方式。

主管，顾名思义就是主要管理。一个地方或一个单位主要领导要负责本地区和本单位全盘工作，没有那么多精力把全部工作都抓在手里，于是按惯例会挑出一些重点工作或部门亲自抓，其他的分块切割放权给副职分别管理，即分管，以达到统筹全局、抓住重点、照顾一般的目的，实现行政效能最大化。

比如一个市的市长，在 其职责里一般都会注明“领导市人民政府全面工作，负责财政、人力资源和社会保障、审计工作”。负责后面的财政、人社、审计三项工作就是市长亲自抓、主要抓的工作，所以其后面一般都会跟上一句话“主管市财政局、市人力资源和社会保障局、市审计局等”。这些部门就是市长主管的。

其他的工作就由副职分管，比如常务副市长一般会注明负责发改、财政、审计、外事等，后面则跟着”分管市发改局、市财政局、市审计、市外事办等”，常委副市长、宣传部长一般会注明负责文化、旅游、宣传等，后面跟着“分管市文化和旅游局、市政府新闻办等”。

细心的人可能已经发现，不是市长主管财政、审计吗，怎么常务副市长也分管财政、审计？这说明财政和审计这项工作非常重要，市长要亲自抓，主要管大方向的事情，具体的细节还是需要一个副职去梳理，因此把它划给常务副市长分管，由常务副市长去协调处理相关事项，并向市长汇报。这里面涉及到一个问题，即分管领导分管某几项工作，并不是分管领导管了，就和主要领导没关系了，实际上这些工作还是主要领导的，只不过为了工作方便由副职代为管理而已。

地方政府主要领导和副职是这样，部门的主要领导和副职也差不多。但在表述时，部门主要领导和地方主要领导有点小区别，就是地方主要领导讲的是领导政府全面工作，而部门领导只能说主持全面工作，不能说领导，其他的表述一致。

一名员工如何成长为一名主管

拿破仑说：不想当将军的的士兵不是好士兵。说明了企图心的重要性！同样在职场中，想要当主管，说明员工必须具备企图心。

那么一名员工如何成长为一个主管呢？

我认为：从以下三大方面七个小点做起

首先第一个方面：个人领域（自我管理）

1. 积极主动

不主动就是以‘你’为核心，你照顾我；你要为我的得失成败负责。通俗一点就是依赖。主动就是以‘我’为核心，我可以做到；我可以负责；我可以靠自己；我有权选择、自主创造能力强，可以独当一面。

积极主动就是从依赖转变独立。全面考虑问题，成为独当一面的人，是很重要的一点。这就是积极主动的开端，习惯主动负责，遇到再不好的境遇，才会知道没有人可以逼迫，自己永远有选择的主动权。

2. 以终为始

我们做每一件事情，都必须先明确目的——也就是终点。

我们总是先看见终点，然后奔向终点。做每一件事都如此。而渺茫如人生，也应当有这样一座遥远的灯塔可供眺望，继而将我们的每一步、每一件事都统纳到正确的航向上。绝不能像那首歌唱的一样：我是一颗海草，随波飘摇！

以终为始，说的就是我们应以原则为中心，指导自己规划人生，并要始终牢记这座“灯塔”的位置，使自己不致偏离航向。

3. 要事第一（时间管理）

在时间管理矩阵中，我们当把日常需处理的事务可简要分为四类：

Ⅰ类，重要且紧急；

Ⅱ类，重要不紧急；

Ⅲ类，紧急不重要；

Ⅳ类，不重要且不紧急。

职场中如此，我们的人生亦如此，一些人生最重要的事或者当下让你烦心的事，却未必是我们眼前最紧急待办的事项。

其次第二个方面：公共领域（社交）

4. 双赢思维

双赢并不是简单地1+1＞2，它需要双方都从中努力。既要顾及他人利益，以维持合作关系，同时也需要坚持自己的原则，不轻易退缩，双方需要进行真诚的沟通、理智且适度的后退，以达成的确令彼此都满意的成果。即使没有达成共识合作，通过本次的交流，在将来的合作打好基础。

5. 知彼解己（沟通）

生活中、职场里在并没有了解清晰的状况、为了回应而回应，随便地提出解决方案，看似我们在与对方认真谈话，但这并不属于有效沟通。

有效沟通始于准确的聆听。需要身为倾听者的我们，代入倾诉者的角色，感同身受地了解对方此番谈话的真正目的，并掌握准确清晰的事实，再通过对对方情感的客观反馈，来实现真实有效的沟通。

记住，说出对方的感受，而不要判断。

6. 统合综效（解决问题的方法）

“如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。

与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及各人眼中所见到的不同世界。与所见略同的沟通，益处不大，要有分歧才有收获。”

尊重差异、调动创意。用开放、创造的眼光重新审视面前的问题，化阻力为动力。

最后终身成长、不断学习

7. 不断更新

关于身体的成长——健康饮食、充足休息、定期锻炼。

关于精神的成长——欣赏优秀的文学或音乐作品、与大自然相处、思考与独处。

关于智力的成长——不断学习知识，靠阅读、写作、参加课程等身体力行的方式使用智力。

关于社会/情感的成长——不需特意花费太多时光，可在日常与他人交往中完成，但也需要保持警醒，给予自我激励或鞭策。

总结语

养成积极、高效、友善、自律、自信、独立的工作习惯，让自己的能力在不断螺旋式上升，不断迭代自己知识。长此以往，不管你走到哪里，你将是一个优秀管理者。

主管部门和主管部室的区别是什么

主管部门是指对事业机构（行政部门）有直接管理权力的党委、行政部门，主管部室是对某项权力或者业务、服务承担具体职能与责任的部室。

主管部门，是指同一政府管理级别中，对其他行政部门尤其是事业单位有直接管理权力的党委政府部门。按机构编制相关规定，主管部门肯定是使用行政编制的党政部门。比如主管文化宣传的部门，肯定是同级宣传部，包括同为党政机构的文化旅游体育局，也同样隶属宣传部管理。而主管广播电视台、融媒体中心、电影公司、剧团等企事业单位的，除了直接管理的文化旅游体育局，也受宣传部管理。例似的还有农村部和农业农村局，以及下属的农技中心、畜牧中心等事业机构。政府部门主管的事业机构更多，几乎每个行政部门，都有其下属事业单位，比如自然资源局下属的土地整理中心、测绘中心、地矿中心、执法大队等，人社局下属的就业中心、社保中心、人才管理中心、劳动检察大队等。事业单位和行政主管部门是上下级关系，从机构三定上就有严格的隶属关系。

上级主管部门，是不同政府管理级别的垂直管理部门。县级农业农村局的上级主管部门，包括市、省农业农村局和农业农村部，其他同类。还有法律法规规定的某一职能、某一权力、某一事项的主管部门，比如环保主管部门、工业主管部门等。

主管部室，是指承担某项权力与服务的股室、科室、处室等。是具体发挥行政或者事业机构某项职能的内设机构，没有独立的法人资格，不是独立的机构或者部门，其性质也随单位本身而定。

职场中，为什么中高层主管都比较随和，反而基层主管都比较严厉

我们常说越是厉害的人，态度越是谦和；而越是能力差的人，越是容易发脾气。这在管理中也是这样的吧。中高层主管觉得随和才能更拉拢人心，况且他们也是从基层上来的，了解大家的不容易。

其次是因为中高层主管的权力比较大，而低层主管的权力比较小，即使低层主管想要帮助你，但是没有权力。假如你的工作没做好，低层主管放过你了，他的主管未必会放过他。所以，底层主管看起来比较严厉，这都是现实所迫。

最后，你看到的只是片面的态度。中高层主管不管你，他们好不容易见到基层员工几次，自然是态度和蔼。即使是发现你们工作上有失误，也是告诉你的直接领导，让他们来管教你们。所以，之前有个问答很火“下属打碎了公司的玻璃，大领导安慰他，但是让我给员工说要赔钱，我该怎么办？”高层管理人情卖了，但是难题留给了基层领导。

领导都是对自己直接管理的人员严厉，这样才能树立威信，员工才会听自己的，做事才会有效率。还有就是“一个唱红脸，一个唱黑脸”，一个公司总要有人看着很好，有人很坏，不然大家都会觉得这个公司很冷血，没有人情味。

其实基层主管也不一定都是严厉的，中高层主管也不一定都是对基层员工温和的，这也要看人、看情况。比如说我的一个同学在物流公司上班，他的主管就对他很好。另一个同学在销售部门上班，他的主管对他也很好。

综上所述，在职场中，多数中高层领导对员工比较温和，可能是因为他不是直接管理你的，如果你在工作上有什么失误被他发现了，不是很大问题的，他会告诉你的直接领导，让他来处理。

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优秀的主管都有哪些特点

其实，这样的现象不少。在部分公司，管理者面临工作和管理上的挑战。人们多年以来形成的固化思维与传统管理模式下论资排辈的现象影响并阻碍着工作的进步。

表面上出现的一些对年轻主管不公平，甚至非常不利的工作现象，其本质还是对主管个人能力的挑战。管理就会面对问题，管理者一定会面对不同的人群，责怨他人没有用，唯有让自己变得更强大更优秀。但是，从普通到优秀是质的蜕变。

一个优秀的主管，有那哪些基本的特征呢？

不要把优秀简单等同于学历、专业和人缘等表面现象。优秀是个人的素养在工作中实实在在体现出来的亮点。

1.优秀主管的特征一：优秀的思维力

思维是一种根本性的素养，优秀的思维具有强大的力量。一名优秀的主管，一定有优于一般员工的思辨能力。用俗话说就是“不和别人一般见识”。

A.认知客观

是基于个人角色与工作角度，客观、全面、理性看待身边的人和事的一种思维体现。不盲从、不主观、不猜测。

B.认知自我

是基于工作与成长角度，对自我的心智、思维、知识、专业、定位、目标、优势和短板等进行客观认知的过程。

C.心态把握

是基于对客观和自我进行清晰全面认知的基础上，在工作与成长过程中保持合理情绪与心理稳定性的底层思维力。

思维的过程既是认知的过程，优秀的主管必有不同一般的认知与探索能力，有对于自我的很好的把控能力。

2.优秀主管的特征二：优秀的协调力

主管一定意识到，自己不是一个人在战斗。主管工作中相当大的部分是靠组织、协调、整合等行为来完成的。优秀的主管一定有优秀的协调能力，不会任人摆布，而是让资源为我所有。

A.协调资源

需要说明的是，主管面对的真正对象不是某一位员工，而是资源、工作与目标，三个关键对象。

人力是一种资源，权利也是一种资源；人脉是一种资源，制度也是一种资源。主管个人是公司权力体系中的一环，如何利用庞大的权力体系？

B.协调工作

协调工作有两个基本方面，一是协调人，二是合理明确的工作安排，两者是以目标和计划为依据对象的。

优秀的主管能够让大家配合默契，能够让工作主次分明，开展有条不紊。

协调的过程是资源调配与使用的过程，协调的过程也是人员、工作与目标一致性优化的过程。优秀的主管一般能够抓住主要矛盾，在困难面前四两拨千斤。

3.优秀主管的特征三：优秀的执行力

优秀主管的执行是庖丁解牛，是在对于客观有清晰认知的基础上，寻找最佳路径将目标落地的执行者。

A.执行路径设计

很少有管理者探索执行路径的问题，大多只进行强势工作分布，以职权压人，让大家不得不用工作。这样的执行力是脆弱的，一般结果不理想。

优秀的主管能够洞悉自己属下的特征与其相应的工作能力与配合度，在目标、绩效、计划、监督等方面形成有效的执行路径。让大家没话说，只能好好工作。

B.执行结果落地

执行的目的是为了结果，优秀主管能够预估到执行的结果，从而有针对性的采取相应措施。同时，能够对执行结果进行客观、理性评估，并以此为依据优化自己在工作上的手段与效果。

小结：

优秀的主管用脑子做事，面对客观事实，但不为外物所左右。有思想、有行动、有手段。

下面我们分开来看一下。

优秀主管的特征一：优秀的思维力

大家都知道“用脑子做事”，但是真的做起来却并不容易。

1.客观认知是一种思维的能力

都说客观，但是有几个人能够真正的客观？面对职场上那些冷言热语，很多人更多的聚焦于自己个人的感受，很少冷静下来通过这些满意或者不满意的现象去真正地认识自己的同事，去认识和辨别他们的工作。

A.认识客观就是要掌握客观事实

客观事实就在那里，但是你却不一定能够看到。因为很多事实是存在于表象背后的，需要运用思维的力量揭开“假象”的面纱。

比如，一个员工觉得主管年轻，说他不懂管理。这只是我们要认知的客观事实的一个表象，但不是真正全面的客观事实。我们要的客观事实是什么？是他为什么要说这样的话。
他为什么这样说呢？背后反映了什么问题？这需要主管通过切实的沟通、调查等手段去发现。
比如，经过与相关人员沟通，发现这个人之所以说主管不懂管理，主要原因有二：
其一，他不服气，认为主管任命的程序不合理。
其二，他觉得自己也有能力，但是没有表现的机会。
再进一步揭露“事实”，我们发现，导致这个员工有这两种观点的原因在于制度本身的不完善与人力资源人岗匹配工作的制度化缺失。

了解和发现客观事实，不是停留于事务的表面现象，而是一层层剥开表象的面纱，发现问题的实质。很可惜，相当数量的管理者将事实认知歪曲，搞成了人与人之间的私人恩怨。

B.客观认知是要明白真正的客观挑战与机会

你的“对手”到底是谁？你要真正解决的问题到底是什么？从何处着手财能够有效的解决问题？

要想得到其中的答案，也需要人情客观事实。

通过对员工、工作、矛盾、问题等表面现象的了解，探究其中的真正问题。找出自己面临的真正挑战是什么，发现自己真正突破的机会在哪里。这才是客观事实认知的意义。

如果一个员工说你不行，你就认为他个人对你有意见。从而在日常工作中时时处处针对这个员工，最后一定会闹得鸡飞狗跳，乱七八糟。要做的是在“揭露”员工不满背后真相的基础上，发现挑战到底来自于哪里，从而有的放矢。

比如，员工之所以对你不满，其主要的事实性原因，是主管个人并没有出色的个人表现，仅仅是学历高一些，毕业学校好一些。这时候主管要做的，不是去否认别人的观点，也不可能否定掉别人的观点。而是在以后的工作中通过实际的表现，让大家刮目相看。这是挑战，也是机会。

2.能够清晰认知自我，也是思维力的表达。

大多数人都喜欢评价别人，而对自己却没有真正面对的勇气。一个人邀请真正的认知自我，需要勇气与智慧。

A.“我是谁？”，找出自己的优劣势

这个貌似玩笑的问题其实并不容易回答。一个人对自我的认知，其实很大程度上局限于对自己个人部分行为或者外征的简单总结。

要想认识自己，就要以职业为主线，以胜任模型为基本参考依据，对自己的知识、技能、心理、思维、团队、价值、创新、目标等因素及其一段时间以来的变化特征进行全面客观的盘点。

知道自己的胜任现状，知道自己成长变化的基本特征，针对自己认知的职场客观事实，做出优势与劣势的分析。

这是一个以时间轴为基线，以胜任模型为依据，以自己各方面素养为元素进行动态化盘点的过程，也是一个真正清晰认知自我的过程。不知道自己到底几斤几两，很容易自欺欺人，在工作上则不好找到真正的方向。

B.通过自我认知，找到自我实现的策略

何谓自我实现？就是在自我与职场现实的基础上，通过自己的努力真正达成自己阶段职业目标的过程。它是建立在清晰的客观与自我认知基础上的，也是建立在科学思维的基础上的，需要以事实为依据，通过自我的调整、改善、学习与成长进行突破，通过有针对性的合理路径与计划设计来进行推进。

优秀管理者，包括年轻主管，一定有自我实现的成熟策略。而这个策略是建立在清晰的自我认知基础上的。不是盲目学习，不是盲目照搬，更不是莽撞行事。

3.优秀的主管能够很好的把控自己的情绪与心态

不得不说，一个优秀主管的心理控制能力非常重要。不同于一般管理者，他们很少被自己的情绪所左右，几乎不会在心态上有大的起伏。

A.控制情绪

在职场上，主管可能面临巨大的工作压力，可能面对不讲道理的挑衅，可能面对孤掌难鸣的局面，也可能被属下冷嘲热讽。

这些东西，不能成为一个优秀主管退缩、消极、气愤的理由。只要想在岗位上做好，这一切都是你前行道路上的铺路石。要把控好自己的情绪，不要无缘无故的发怒，更不要在压力或者困难面前消极、崩溃。

情绪控制是一个优秀管理者的必要修养。

B.把握情绪

管理是一门艺术，这门艺术的科学基础之一，是心理学。而心理学与个人的情绪控制密切相关。主管的情绪表现或者行为表现，不但是自己心理状态的反映，同时也会直接影响到其他员工的心理。

基于此，优秀的主管不但能够控制好自己的情绪，同时能够利用好自己的情绪。在应该开心的时候表现出开心的情绪，在应该严肃甚至强力面对的时候，一定会变现出强势的心理状态，绝不退缩。

一个能够把控自己情绪的主管绝对是高情商的主管，情绪是其管理的工具。而且这样的主管“不怒自威”。成为情绪的主人，这是优秀主管的必要修养。

小结：

优秀的主管具有优秀的思维，优秀的思维表面上表现为高明的策略与恰到好处的个人行为，但实际上是其在客观认知、自我认知以及情绪控制等方面做的更为到位而已。

优秀主管的特征二：优秀的协调力

兵来将挡水来土掩，在优秀的主观面前，没有解决不了的问题，没有克服不了的困难，这不仅取决于其优秀的思维力，更取决于其优秀的协调力。

1.优秀主管的协调力：协调资源

优秀的主管从来不“赤膊上阵”。借力打力，顺势而为，是他们一贯的作风。一个小小的主管，单靠自己的力量是势单力薄的，但是如果能够充分认识并调动手头的资源，将会是无穷的力量。

A.资源认知

作为主管人员，其工作不是孤立的，面对公司，要承接、分解计划，面对下属要分解、安排工作，面对其他部门，要协调与协同工作。公司员工与工作之间的关系，从来都不是孤立的，而是牵一发动全身。

作为一名主管，上面有领导的支持，身边有其他同僚的协助，部门还有多数下属的配合，在职位上有授权，在行为上有制度，在工作上有人员。身边的资源可以说多得很。但是这些资源的性质不同，在工作中发挥作用的条件与对象也不同。

对自己工作开展的资源有清晰的认知，是一个优秀主管能够顺利开展工作的前提。从来没有哪个公司要求主管个人自己单挑，而是希望他能够利用手中的资源将工作干好。

B.资源的调配与利用

优秀的主管知道如何拿捏身边的资源，明白资源的利用要恰到好处。

当面对下属的管理时，一般的制度、绩效与主管个人职权就够了，如果这些都搞不定自己的下属，真的是“一手好牌打得稀烂”。

资源的调配与利用，强调适可而止，以工作为目的。不是是管理的支撑，更是帮助员工解决问题的靠山。

比如，一个年轻主管的下属不配合工作，依靠制度有理有据解决就可。但大部分时间，主管应当利用手中的资源，积极帮助员工解决问题，这样才能够得到他们的认可与佩服。不要觉得自己是主管，就高人一头，就要“管”别人。

2.优秀主管的协调力：协调工作

对于基层员工来说，工作是自己干出来的。但是，对于主管来说，工作确实协调出来的。

主管的工作协调包括两个基本方面：

A.工作梳理

一个部门或者小组，必须围绕一个主线进行工作。而这条主线则掌握在主管的手中。一个优秀的主管能够按照主次分明、先有有序的原则，将自己主观范围内的所有工作梳理清楚。同时，每项工作开展的策略、可能的问题、解决的办法，自己心中也要有个数。

如果主管能够做到片这一点，绝大部分下属是挑不出毛病来的。相反，如果一个主管对自己部门或者下属的工作一知半解，甚至毫不知情，是很难服人的。

B.工作的问题解决

以协调为目的的工作解决包括两部分。

其一，是下属之间的工作纠纷。下属之间的工作纠纷一般是因为工作之间的配合或者具体的工作方法引起的，主管需要立马将工作的主次关系理顺。面对同事之间在具体工作上的争议，主管能够一锤定音，拿出有效的解决措施。

其二，是某一工作主线的推进除了问题。因为员工个人原因或者因为工作面临的客观困难，很难有好的进度。这个时候，主管应当对困难、人员和资源进行评估，管段采取对应措施。

人不行就换人，资源不到位就支持资源，自身力量解决不了就积极寻求其他部门或者上司的帮助。

不管什么样的员工，没人讨厌对工作一清二楚的领导，没人讨厌能够顺利解决问题的领导。只要在工作协调上做的够好，根本不用下属的问题。

3.年轻主管要正确定位自己

一个人在公司有两个基本的定位。其一，是自己的工作定位，其二则是个人的成长定位。

A.工作定位

换个角度说，其实主管与员工之间的关系就如同压跷跷板。在工作中，到底要把自己放在怎样的未知，要看面对怎样的员工，更要看面对怎样的问题。

如果你面对的员工能力强、积极性高、配合度好，那就尽量降低自己的位置，让对方有更好地表现；如果你面对的是棘手的员工，而且对方在工作上的表现一般，那就突出自己的位置，保持应有的权利与高调。

一个主管在不同问题、不同员工面前定位自己的过程，是其以问题解决为目的权衡利弊的过程，体现了其个人精湛的管理艺术。

B.成长定位

与工作定位不同，成长更强调主管个人的职业进步。为了让自己有更好地进步与成长，主管必须保持谦虚好学的心态，必须尊重他人的优点和长处。

基于此，一个优秀的主管会能够在关键时刻放低姿态、放下架子与员工讨论问题，向爱他人学习自己不知道、不明白的知识。

在职场上，如果想要自己有真正的成长，请忘记学历、学校等这些表面的东西。

小结：

优秀的主管能够在具体的问题与员工面前正确定位自己，并根据实际的工作形势，在对工作了若指掌的前提下进行资源与工作的协调。其中考验的，是主管个人的认知、协调与权变能力。

优秀主管的特征三：优秀的执行力

职场人的一切基本都是围绕工作展开的。而工作本身，则是以绩效为目的的高效执行。

1.执行路径设计

正如我在上面的分析中所说，执行也是一门艺术。执行不是蛮干，不是强行工作，而是以事实为依据进行游刃有余地庖丁解牛。

A.明确执行的目标与目的

即便说一句话或者做一件事，优秀的主管一定知道自己在做什么，知道自己行为的目的是什么。

一个主管，必须知道工作的目的在哪里，知道行为的重点是什么。这是一种负责任的态度，也是高效执行的关键之一。

B.执行的过程计划

无论是基于全局的大计划执行，还是基于某项工作的具体落地，主管一定要在具体布置落实前就做好过程的规划。

要明白什么样的工作安排给谁，要清楚在工作推进的过程中的障碍点，要在保证工作流最高效率运营的前提下设计出路径。

一方面，这样可以有效地绕开本来的障碍，另一方面，也容易达成良好的绩效。执行路径设计的过程，充分体现了主管进行客观认知与合理应对的能力。担当不了这个任务，无法成为优秀主管。

2.执行过程担当

工作不是儿戏，执行无小事。要想保证执行的结果理想，主管必须有良好的担当。在执行方面，一个优秀主管的担当体现在两方面：

A.执行中以身作则

首先明白自己该做的事情，不该做的不要做，不要乱插手。在自己的职责范围内，根据具体工作开展过程的需要，担当起自己职责来。

要求别人做的，自己先做到；希望别人能保持的状态，自己带头保持。很多时候，主管的表现就是指挥棒，表现好，大家工作顺从；表现不好，大家就不会配合。

B.保障工作执行的原则性

何为执行原则？就是工作的顺利开展，就是执行障碍的最小化，就是一切按照既定的反感与规则办事。在执行的过程中，要言而有信。

所谓“有信”是指对于承诺的兑现。

对于执行到位，需要表扬或者奖励的，要主动就奖励表扬；对于执行不到位，违反规则或者制度的，决不手软。好的承诺要兑现，不好的承诺也要兑现。没有规矩不成方圆！

3.执行结果落地

善始善终，一个优秀的主管对于执行必须做到这一点。当一个计划或者一项工作安排执行结束，不能不管不问。要进行最后的“落地”工作。

A.结果的客观评估

当一个计划或者一项工作结束了。作为主管，一定要进行全面、客观的工作评估。一方面，评估达标情况；另一方面，对工作路径与员工表现进行事实盘点。

结果评估的目的不是为了秋后算账，而是为后续工作提升提供事实依据。

B.结果的绩效兑现

对于执行结果，一定是与绩效有关的。这涉及到两方面：

其一，执行中的数据与标准的差异性比较。

其二，阶段性绩效评价以及绩效应用。

在这个过程中，要以事实为依据，本着有利于后期工作开展和团队执行力的目的，进行绩效应用。给有上进心、积极配合的员工更多的机会；对于顽固不化且表现一般的员工毫不犹豫清除出队伍。

小结：

优秀的主管知道自己言行的目的所在，能够结合事实对工作落地进行合理路径设计，在执行过程中敢于担当，以绩效为手段对团队进行干净利落的管理。

总结：

管理不只是管人，也是管事、管资源、管自己。一个刚刚接手主管岗位的年轻主管肯定会面临各种棘手问题。表面上，挑战或者困难是来自于他人，实际上是因为自己在职业素养、管理能力以及工作执行的专业度等方面的欠缺造成的。

一个优秀的主管不会主动把问题嫁接给别人，也不会在困难面前怨天尤人，他们会以事实为依据，以工作为主线，调动自己的资源、情绪与职权，恰到好处地处理好问题。真正的强者是思维向内，是将职业过程中的困难与挑战当作越来越优秀的台阶。

强大自己，则无事不能解决，强大困难则无事可以解决！

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公司的一个行政主管，一个老东西，倚老卖老，总是找事怎们办

就凭你这句话 你就是个眼高手低 凡事只要是别干的 特别是干的出色的事 你就会挑出毛病后没剩肉 公司除老板你表面认可外 没一个人比你强 没一个人看上眼 你要熬成老东西时间估计还早 也不知你能不能也成为老东西 不知你家老人你叫啥 所以也不知叫你啥东西 更不知你是不是东西 一个时年长的同事 别说尊重 连起码的做人礼节都没有 你这个东西 搞不明白是那类东西 竟不知人类礼仪 不知你到底也是个东西还是不是东西

让部门主管管理薪资的作用是什么

让部门主管管理薪资是为了更好的管理员工。薪资管理是一把悬在员工头上的刀，能够给管理带来一定震慑性。

题主你好，很高兴回答你的问题。

作为一名管理者，自己本身也是一名员工，对于薪资考核的作用我算是深有体会。职场上有句话说的很好，关心员工所关心的，才能管理好员工。薪资绩效就是管理员工的一个办法之一，它能有效的让管理者行使自己的权力。

让部门主管管理薪资的第一个目的是能有效的约束员工的行为

管理者行使“管理权”首先就是约束员工行为，让员工愿意听你的，这时候管理薪资参与薪资分配，通过管理员工的工资，对员工进行考核，实现对他们的行为约束。仔细想想，你来的目的就是为了工资，我能左右你的工资，你还能不听我的话。

之所以说国企员工难管理，很大程度上就是“死工资”约束了管理的作用，干活的拿那么多，不干活的也拿那么多，管理干部可以动用的权力太小。这就跟以前的大锅饭一样，失去了利益的牵制，很难形成有效的约束。

让管理者管理薪资能够结合实际情况对员工考核形成调整

管理不只是简单的约束员工，不是简单的按照条理做事，而是需要管理者适时的根据实际情况进行调整。除了对员工下限的约束以外，更重要的是调动员工积极性，激发员工的潜力创造更多价值。这时候的管理者就可以设定一些绩效考核指标，通过调整薪资的形式，用“金钱”作为激励方式，让员工动起来。

许多职场领域的老师都在讲，激励员工的最好方式是当年夸奖。我要说的是这都是扯淡，你的管理不牵涉刀员工一毛钱的薪水，你说再多好话都会被人当作放屁。仔细想想，一个左右不了员工绩效的管理者，你能发挥多大的作用，充其量是一个传话筒。

“管理”员工很大程度就是要管理他的薪资考核

给管理者管理员工薪资的权力，也是让他实现自己管理智能的一个重要办法，管理的前提就是有利益管理。通过管理薪资，增加管理者对员工的管理粘性，用具体事物让员工服从管理，而不是仅仅依靠管理者的“位置”和员工的自觉来服从。

【仅是路人谈职场】

当然，让部门主管参与管理员工薪资这件事一定程度上确实增加了管理者权力，通过“工资”能起到让员工服从的作用。但是这也不是绝对的，管理者除了薪资绩效管理以外，更重要的是让员工“心服口服”的去管理，这就需要我们管理者去努力修炼内功，做一个让员工信服的人！

更重要的是，赋予管理者管理薪资的权力，并不等同于给你自由发挥的权力。一切的绩效考核必须服从SMART原则，让你的绩效管理变得合理合规，能让员工信服。一旦你的绩效管理失去了公允，那么这样的管理者将会带给公司和员工双重伤害！

现在北京一个人力资源部主管工资大概在多少

看企业对于这个岗位的重视程度，既然只是主管岗位，要么规模小，要么上面两三层领导，私企一般5K-8K，做全面一点的工作的或者与行政一起管理的大概稍微多一点，加15%-25%之间。过万的除非是比较大而且管理体系比较完整的公司，外企比这个数字多一些，7-12K不等，再上一级做经理或者高级经理的就不一定了，从8K-30K都有，但是最大值不常见，而且学历要求高。

为什么每个学校里面的训导主任\u002F教导主任都不讨学生喜欢

1.提这个问题有点武断，绝对。并不是所有学校的训导主任，教导主任都不受学生喜欢。

2.部分学校，部分学生不喜欢教导主任，训导主任实属正常。有以下几个原因∶

（1）部分学生不能遵守校规校纪，不够自律，训导主任，班主任对他们批评过多。

（2）部分学生不懂得严格要求是爱的另一种方式。是为了自己能够健康地成长，将来有用武之地。

（3）部分训导主任，教导主任可能存在恨铁不成钢，在批评的方式上存在不当。

（4）教育孩子要严爱相加，让孩子懂得你的拳拳爱心。让他自行惭愧。教师应该多读一些前苏联教育家苏霍姆林斯基写的《给教师的一百条建议》和陶行知的教育理论。

中小教培机构如何选拔和培养教学主管

教培行业最缺乏的就是人才，基层人才中，以销售人才和教学人才最缺。好容易找到人才后，因为成长晋级等问题（入职公司离职经理），可能会造成人才流失，所以一个好的教学主管就非常重要了，教学主管既可以留住更多的人才，又可以帮助机构发现并培训出更多的人才。

那么如何找到教学主管呢？

要么招聘要么培养。

我个人认为这种基层管理者最好的方式是培养，而非招聘。

首先要清楚一点，对于中小机构，哪怕是头部机构，直接招聘的教学主管也是其他机构的老师，只是通过跳槽升职来到你的机构而已，但是一个人从基层岗位到管理岗位，除了具有技术技能以外，人际技能其实更佳重要。仅通过几次面试，其实是无法准确做出判断的。况且我一直认为，他能因为一些事情，在前机构培养完他后离职到你机构升职，在你培养完他之后，他也能从你的机构离职去其他机构升职，除非你能保证你的业绩每年都100%增长，可以源源不断的提供更多、更高的管理岗位。

记得之前看过阿里巴巴的故事，马云在创业时说他的团队水平都不行，如果将来有钱了，就雇佣职业经理人，但最后都情况是，所有后来雇的职业经理人都不行，反而是这些创业期间的素人，造就了今天的啊里。

这个故事先不论真假，但是其实我们只要通过不断的学习，从老板到管理到员工，一起成长进步就可以了。所谓打造学习型组织。

所以我下面只说选拔和培养

教学主管的工作

教学主管的岗位每个机构定义会不一样，在之前的机构中运营中，我把教学主管定位在教研组长之上项目经理之下的一个岗位，但是中小机构不可能有这么多的层级。我们就简单说说基本工作吧。

首先要清楚，任何的管理岗位，其实都是做三件事：完成团队任务、让团队成员成长、自己成长。

一般来说包括以下任务中的一些内容：竞争机构产品调研及分析、产品研发、产品升级、续班管理、家长会、公开课、讲座、会销、万人联考等活动的设计、组织等、新教师培训、中生代教师培训、常规教研、教师日常管理、教师评级考核等日常考核等。

选拔方式

因为是基层管理者，想要服众的话，必须要有过硬的技术技能。所以要从所有备选者中选出业绩能力最好的那一个。（我当初刚当上教研组长时，我的领导跟我说，选我的原因是我是教得最好的一个，如果一年后我依然是教的最好的那一个，就要换人。也就是说，我的任务是需要传递技能的。后来我每次选拔出基层管理者，都会跟他们说一次这句话）。

技术过硬是影响指标，然后要进行面试等环节。

具体是采用无领导小组讨论还是结构性面试还是什么无所谓，但里面有一个关键的点：竞聘者必须站在主管的角度回答问题，而不是站在教师点角度。

我们要通过竞聘着回答问题，去看竞聘着点格局。格局小的人对整个团队都是有害的。

培养方式

记住一句话：升职要慢，开除要快。

当竞聘成功后，不要直接任命，应该进入到管理序列。

进入后才去培训加试岗加考核的方式。

培训

要定期、要写总结、写心得。

试岗

要安排到日常会接触到的岗位去实习，而不是先做几天主管。之所以这么做的原因是，让他们知道其他岗位要做什么、工作时哪些是烦心的，将来在带队伍与其他团队接触时，可以更好的处理关系。

第二步就是安排一些比较小的管理工作去做，不多说了。

考核

整个期间，要做好日报、周报监督工作，安排任务做压力测试。具体方式根据机构本身制定就可以了。

以上，是教研组观的工作、选拔、培养简单