本文目录
- 什么是过程管理
- 有没有流程管理软件可以推荐
- 公司采购的绩效管理应该怎么做需要注意什么
- 业务结构调整时期如何进行业务流程管理
- 企业业务流程管理关注哪些方面
- 企业如何做好工作流程管理
什么是过程管理
过程管理其实也是目标管理的方法和手段之一，过程管理首先要懂得目标任务的分解，然后重点关注每个重要的节点，虽然也要注重细节和事无巨细，但是不能大包大揽，只要不影响结果和不影响阶段性成果的细节就不能过于关注，否则会影响效率，甚至会影响具体工作人员的积极性。
有没有流程管理软件可以推荐
轻流就是一款作流程管理的软件。流程管理对于任何一个企业，都尤为重要。
轻流就是致力于打造简洁高效、轻量级的在线业务流程管理系统，通过表单的方式完成企业/团队的业务信息的流转。它不仅可以简化繁琐的线下操作，节约了时间和资源以及人力成本，而且超级便捷、灵活性高，很适合中小企业进行业务流程管理。
总结起来，轻流作为一款流程管理软件有如下优势：
价格低。相比于传统的SAP、Oracle等动辄几百万的数据库系统，轻流只需一年几千块，你就能拥有一款流程管理软件。
无需IT支持。在轻流，人人都可以轻松上手打造管理流程，按照自己的需求自定义，无需编程知识。少了IT的设备和人事投入，企业能省去一大笔钱。
安全可靠。轻流的数据都交给第三方平台来保管，轻流不会接触这些数据。而且第三方平台的安全性比本地部署高得多，前段时间的勒索病毒，也让我们明白了，如果不用云服务，安全性都要自己去考虑。
享受越来越好的用户体验。在客户不断增长的过程中，也是我们产品不断优化的过程中。我们会提供越来越多的功能，来更好地服务客户。
代替Excel和Email，大幅提升团队协作的效率，轻松建立企业级动态数据库。
作为新生代、年轻态的轻流，向着扁平化的方向不断发展。欢迎在今日头条上进一步了解轻流，也欢迎来 轻流 的官网看看。
公司采购的绩效管理应该怎么做需要注意什么
公司采购的绩效管理应该怎么做？需要注意什么？
随着市场经济的发展，企业面临着日益激烈的竞争，“节流”成为竞争的重要手
段。采购绩效直接决定企业未来的竞争力，成为企业价值链的源泉。
绩效管理是为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环（PDCA 循环），持续提升个人、 部门和组织绩效的管理过程。
绩效管理是提高企业管理水平，增强企业执行力，促进公司全员不断完善工作流
程，改进工作方法，提高效益和效率的重要手段。在采购绩效提升过程中必须运用好绩效管理手段，激活整个采购组织，提高采购组织能力，提升采购管理水平。
一、以“降本、增效”为本，建立科学系统的采购绩效管理体系
采购部门的使命是构建战略合作的供应体系，高效、优质、低成本、及时地为
公司生产运营获取外部资源保障，“降本、增效”是采购管理的根本。采购绩效管理的关键在于建立科学的指标体系，设置合理的目标值，同时建立考核管控体系，并在企业内部达成共识，来约束、牵引、衡量、指导被考核对象的工作绩效结果，也就是建立系统的绩效管理计划。
1、建立系统的采购绩效指标体系
采购部门的工作内容包括供应商管理、采办招投标、合同、库存物资等方面，各项工作的良好协同，才能保证高效、优质、低成本、及时地为公司生产运营获取外部资源保障。围绕“资源保障”职能在设置采办绩效指标时以“5R”为核心即适(Rightttime)、适质 (Righttquality)、适量(Righttquantity)、适价(Rig更多精彩分享给你】
业务结构调整时期如何进行业务流程管理
业务结构调整时期如何进行业务流程管理？
业务流程管理(BPR)，通俗地讲就是一种企业内部员工高效的工作方式。这种规范的工作方式不仅可以提高企业的整体运行效率和效益，而且可以改变企业的价值观念，还可以提升企业的市场形象，赢得更广泛顾客的青睐。正因为业务流程管理有如此功效，近些年来成了许多企业在改善内部业务管理时所追捧的对象。
随着企业所面临的竞争越来越激烈，要求企业的管理者必须通过应用更加高效的管理系统来不断地提高自身的应变能力和竞争实力。业务流程管理的出现，使许多企业的领导者如遇神灵，不加思索就在企业内部推行。
在实际应用中，相当多的企业重视业务流程的设计，轻视业务流程的管理。个别的企业在业务流程设计之前，就没有进行调研，哪些是关键环节，哪些是薄弱环节，业务环节之间实现链接的有效手段是什么，自身的优势在哪里，员工的技能水平如何等问题，统统没有完全搞清楚，就委托管理咨询公司为其设计了业务流程管理系统。结果在应用中就出现了流程与实际脱节、流程链节不顺畅、业务出现差错责任不清等实际问题，使企业管理者当初十分高涨的情绪受到一次又一次的打击。
这些问题的出现不是偶然的，其根本原因除了对业务流程管理的认识不够外，还有对业务流程管理的轻视。
良好的业务流程管理程序包括流程设计、流程执行、流程测评和流程改进，这也是一个PDCA循环的管理过程。在流程设计阶段，必须以企业的业务目标为导向，分清业务层次，明确管理要素，设计的效果必须要保证工作任务、工作责任、工作目标和绩效、工作时间、辅助资源及信息的同步流动，任何要素都不能偏废，否则将导致在流程执行中责任不到位、目标不清晰、时间拖沓、资源利用效率低、信息不完整等失控现象。在流程的执行阶段，为了保证流程执行的效率和效果，必须对各级别的执行人员进行培训和指导；对各级别人员的授权要充分、有效；还要指定明确的流程监控人员，负责流程的维护、监督及流程局部的微调。只有这样，执行过程才会顺畅。在进行流程测评时，要建立有效、公开、公平的测评体系和测评指标，并制定严格的测评方法。通过测评能及时有效地了解流程现状、流程效率、业务目标或指标的实现情况等，必要的时候还可以聘请专业从事管理审计工作的顾问公司来进行测评工作。在执行和测评的基础上，根据发现的偏差，结合企业经营目标的调整、具体业务的调整等情况，对企业业务流程进行有针对性的改进。
必须强调的是，在业务结构调整时期，或者当企业管理还不完善的时候，需要设计大量的流程来强化和稳定管理；当管理相对完善时，需要通过简化业务流程来提高内部的运作效率。业务流程管理是一个动态管理过程，任何时候都必须保证其根本目的不变，那就是：管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务目标全面实现。
著名管理理论大师杜拉克在阐释有效管理时讲：有效管理就是在正确的时间做正确的事情。企业如何正确有效地应用业务流程管理，还需要强调下面四个方面的工作。
一、匹配企业战略
企业改革不能草率行事，企业在启动业务流程管理的时候，应该先搞清楚自己的整体发展战略是什么?应用业务流程管理的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?业务流程管理如何支持企业的整体发展战略?只有搞清楚了这些问题，才能说企业实施业务流程管理有了明确的目标和价值取向。
二、注重全员沟通
企业的决策者通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通。这是企业的领导者与员工思想统一的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。过去企业传统的沟通方法相对单一，更多的是通过上传下达、下级服从上级的渠道，不重视来自基层的声音。科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的双向沟通原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导层的决策才会更加切合企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30％的人完全接受，有70％的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导者需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工进行反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工．充分接受，同时也才能真正掌握来自员工的思想，最终实现思想统一和行动一致。
三、配套监控手段
业务流程管理实际上是一种变革管理，它要求对业务执行者采取各种及时有效的监控手段推动流程沿着既定的轨道秩序化实施。如果没有行之有效的监控手段，就容易造成执行者责任心不强、应付差事，持续性监控松散、缺乏督导，必将导致业务流程流于形式，达不到预期效果乃至彻底失败。在实施监控过程中，一要建立实施的领导机构，明确成员分工．将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议制度并确定与会人员，明确业务流程进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所需要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，然后采取相应手段推进或改进工作；三要规定定期汇报材料的格式，使每一位具体责任人都能按格式中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业领导层，有助于提升效率。
四、重视全员培训
实施业务流程管理需要思想观念的重大转变，成功与否首先是从领导到普通员工的观念能否成功转变，而实现思想观念转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，阐明业务流程改革势在必行及改革将给企业带来的光明前景；业务流程方案设计小组应分层次向员工传播业务流程设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构(咨询公司或研究机构)可以传授业务流程管理的发展和进化，以及可以为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。业务流程管理不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进培训经验，都能够快速提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。
业务流程管理作为一种管理创新工具，在受到中国企业界大力追捧的背后，业务流程管理的发展在欧美发达国家曾经遭受过挫折。在上世纪90年代初，在应用业务流程管理的美国企业中，仅有33％的企业认为取得了较好的结果，有的文章曾公开批评“业务流程管理是破灭的明灯”。因此，对于中国正在应用或即将应用业务流程管理的企业应正确认识这种管理工具，应努力摈弃一些不现实的期望。诸如，业务流程管理是灵丹妙药；业务流程管理能给企业带来立竿见影的效果；业务流程管理只要认真设计，实施没问题；实施业务流程管理时利用IT技术效果会更好；等等片面想法。
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企业业务流程管理关注哪些方面
企业业务流程管理需要关注以下方面:
1、顶层设计，要能站在公司运营的高度去梳理流程;
2、专设组织，要成立公司层面的专一组织，如总经理直属的企管办，来实施业务流程的架构与优化，因为在部门制的企业，本位主义拉扯出来的协作沟壑是业务流程顺畅的最大阻碍;
3、专业性，必须对业务流程非常熟悉并具备专业的流程管理知识，才能让流程适用、实用、好用，否则流程就会空转，形同虚设，造成业务混乱！
以上是个人在企业管理过程中的经验总结，欢迎交流！
企业如何做好工作流程管理
个人认为现阶段企业的管理离不开流程，流程管理不仅能够提高企业的工作效率，而且一定程度上还能降低管理成本、控制经营风险，使企业更好更快的发展，所以，很多企业几乎都具备了OA办公系统，用于日常工作流程的管理和维护，但这仅仅解决一些企业内部的行政管理流程。
企业里更多的业务流程散落在各业务系统里面，如：项目管理、生产管理、成本管理、计划管理、资金管理、招商管理等业务系统里，这些业务系统支撑企业运作，由于各业务系统由不同厂商承建、开发语言、平台都不尽相同，建设初期更多是解决具体的业务痛点，缺乏整体规划，最后形成一个个应用孤岛，造成数据不一致、业务不能串联，系统间的协作基本靠线下人工操作或者重复录入，让信息化价值不能凸显、甚至很多时候IT人员要变身成为背锅侠。
企业的业务管理深化要将整体业务流程在业务系统间进行串联，通过BPM业务流程管理平台，将各业务系统中相关联的业务流程联动起来，打破部门职能界限，形成企业的全局流程管理而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程，让企业内部所有业务流程形成闭环，在建设过程中理顺、优化企业的各业务条线管理模式，加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。
但要实现跨异构系统BPM业务流程集成项目通常阻力风险都比较大，涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更，甚至部门山头、应用厂商的博弈，因此做BPM项目要求：领导高度重视、业务部门配合、现金流充足，企业信息化基础坚实。企业信息基础具体来讲，主要分三个方面：第一、企业的基础数据(主数据，如：组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等)要进行治理、全局共享；第二、进行应用服务平台建设，实现服务的开发、组合、编排、治理；第三、企业的信息化建设团队素质过硬、业务理解到位。在上述条件满足（起码基本满足）的情况下，才能启动BPM项目建设，而成熟的产品与解决方案（MDM+ESB+BPM，预置行业模型、技术标准，且灵活开放扩展）、靠谱的实施团队（有经验、能快速理解业务、成体系的实施方法论）是BPM业务流程集成平台项目顺利启动、推进、上线的重要保障。
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