柠季才刚刚两岁，是一个非常年轻的公司，但成长速度很快。从2021年2月8日开出第一家店，期间柠季拿到了字节跳动、顺为、腾讯的数亿元融资。
但其实柠季还没有真正发力，因为我们诞生于疫情期间、发展于疫情期间，而疫情对餐饮业发展的束缚是同业感同身受的。疫情过后餐饮业的数据会好起来、跑起来。2023年，也将是柠季大力发展的一年。
今天，我和大家分享一下做柠季的一些心得体会。
凡是经历，皆为馈赠
我在北京待了六年，一直都绕着餐饮转。比如一开始，我做的是自助点餐机，研发麦当劳、肯德基那种大屏，做软硬件开发，所以柠季的互联网基因是比较重的。
然后我也做了一些自己的个人投资，投一些小的单店包括一些品牌。后来，我又做了两年的瑞幸企业顾问，中间密集地开餐饮大会，以便更好地了解餐饮。后来离开北京到了上海，我开始自己做加盟商，加盟了七八个品牌，开了50多家店。
凡是经历，皆为馈赠。做自助点餐机的时候，我见了很多优秀的连锁企业，了解了他们具体是怎么去做连锁的。
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做瑞幸的企业顾问的时候，我也在瑞幸身上学到了很多，主要有三点：一个是节奏感，第二个是战略，第三个就是团队。团队的信任与默契，是靠清晰的战略部署以及节奏鲜明的规划，不断打胜仗而不断累积起来的，这些都非常值得我们深度去学习的。
后来做加盟商的经历，帮助我更好地站在加盟商的角度上去看品牌，明白什么样的品牌在加盟商眼里是好的品牌；餐饮投资的经历，则让我有机会作为投资人，学会评估什么样的团队才是好的团队，什么样的天花板才是我们应该去关注的，以及怎样去构建一个好的商业模型。
红海的是茶饮，而不是茶饮企业
我为什么要做柠季？柠季其实对于我来讲有两个意义。第一个，是商业价值；第二个，是社会意义。
（1）红海vs蓝海
商业价值聚焦怎么把底层搭好，从一开始就要想好三年规划、五年战略。
很多人也曾经问我，为什么选择这么一个红海的赛道？我是这么去理解这个问题的，这个思考起源于欧洲工商管理学院两个教授出的一本书《蓝海战略》。
汽车行业，已经有宝马、奔驰、奥迪，怎么又出来了一个特斯拉？又怎么出来了一个蔚来、小鹏、理想？这是一个全新的赛道。
电商行业，大家都知道拼多多，它怎么能从淘宝京东手里抢到消费者？
茶饮行业，在大家看来也已经是红海里的红海了，上千家、上万家的品牌都有，比如蜜雪冰城、喜茶、奈雪，为什么突然又能出来一个柠季？
其实这里面需要深度思考的就是，行业的蓝海战略。
我一直说红海的是茶饮，而不是茶饮企业。所谓的红海，其实更多是基于C端而言。C端消费者看到的是什么？看到的是设计，看到的是营销，看到的是产品。所以当我们去看这些东西的时候，会发现很多的误解。这个误解在哪儿？
（2）红海三大误解
对设计的误解
很多所谓设计大师设计出来的东西，我真的看不懂，也不觉得有多少美感。怎么样的设计才能给品牌带来真正的价值，而不是短暂的数据、短暂的营收？
设计要给品牌加分，而不是短暂地吸引眼球。很多品牌的升级只是体现在设计端，虽然在短期内提升了自身的销售营业额，但却没有解决“品牌身份”的境遇尴尬，也没有关注长期的品牌资产的培育。品牌资产和新兴的年轻群体对品牌的情感认可度息息相关，而不是简单取决于一版设计。
对营销的误解
大家现在能看到很多营销渠道和手段，巨大的流量在涌过来。我们也看到行业里出现了很多流量品牌。
当你发现营销很好用的时候，其他的地方你就不会用心。但是餐饮行业，需要用心思考，比如思考对于餐饮业最重要的是什么？最重要的要交付给客户的是什么？
当营销展示出它极度好用，像一张通行证时，人们就会放弃在用起来费劲的“产品力”上花心思。这样的老板会忽略一个核心逻辑：营销是递减资源，随着时间而流逝，产品力却是递增资源，累积成财富。
对产品的误解
很多人在讲产品，说要给顾客好喝的好吃的，但是这个相对比较感性。
我们大多都习惯性地想要打造一款好产品，甚至是爆品。但我们却忽略了一个更为关键的因素，那就是终端门店。
其实，茶饮终端门店才是最关键的产品，消费者通过终端门店感知品牌，其中包括门店的每一杯出品、服务、人员、陈列、文案等等。要知道，超级门店可以产生超额利润，更能产生超级品牌。
茶饮企业的真正壁垒
红海的是茶饮，而不是茶饮企业。那我们应该怎么去干？企业如何才能存续五年、十年，甚至一百年？
其实，茶饮企业的真正壁垒在数智化、供应链，自运行组织这三个方面。这三方面是需要花很长时间，很多钱，很大的精力去做的，且短期内是看不到效果的。怎么把这些东西做扎实？
（1）数智化建设
我告诉大家一些餐饮软件的“真相”。这个真相，可能没有人说过，也没有人敢说。
“真相”一：所有的餐饮软件都不好用。2015年的时候我写过一篇文章，就是写为什么餐饮软件不好用。因为它不是为你而生的，它不是给你定制的，你也给不了它真正的需求，它没有办法跑到业务前头去。
“真相”二：80%以上的功能都用不到。为什么？用的人不懂，懂的人不用，又用又懂的人没有。现在美团有很多程序员到我们的培训教室去学摇茶，为什么？他想懂。我们也希望提供场域给到他，让他知道一线的员工是怎么用的。
“真相”三：选餐饮软件就选钱多的。餐饮软件，大家能说得上名字的有300多个，说不上名字的更多。很多人过来问我选什么餐饮软件，我说你就选钱多的啊。
钱多的好处是什么呢？第一，在研发上，舍得投入大资金。我们总公司有500多人，数字化团队是80多人，这两年里我们投入了一个亿去做数智化建设。美团给我们投入了二十几个人，在我们公司驻场开发，我觉得这个实力是很多餐饮软件方不具备的。
第二，懂得时间沉淀的价值。我们给美团提了很多很多的需求，它真的很懂我们三年以后、五年以后应该怎么去做。我觉得也不是每一个餐饮软件企业都有这个底气的。
第三，最根本的原因，钱多的软件公司，至少它不会卷钱跑路。
这就是餐饮软件里边儿的真相，也是我们实实在在用了两年美团后的感受。
在数智化建设上面，一定要想好。我不太建议大家上来就去做数智化。因为第三方的这个工具其实挺多的，你只要好好地研究好、用好就行。不要上来就去投入，真的投入特别大。
柠季目前整个的闭店率是1.62%，在行业来讲的话是相对比较低的。而且，这1.62%的闭店率里头还有一部分是迁址。刨去迁址的话，我们的闭店率会在1%以内。怎么做到的？我说几个原因。
第一个就是对加盟商的筛选。我们有三轮面试来层层筛选加盟商。第一要问加盟的钱怎么来的？不能是你凑来的，不能是你借来的，不能是你刷信用卡来的；第二个要有管理经验；第三个你要有资源，要在当地选好的铺，就需要好的资源。
第二个是选址系统。我们跟美团和高德做了一套系统，这个选址系统能够评估在某一个点开店的时候，日销售额能够做到多少，然后倒推租金应该是多少。我们通常将租金控制在15%以内，房租在15%以内的话，只要这个加盟商不作、不懒、不躺平，门店就死不了，所以我们才能把闭店率做到这么低。
第三个就是加盟商全生命周期管理系统。每一个加盟商进来，我们都有一个生命周期管理，只要加盟商进来，从招商到选址到营建等等，全过程都有管理。
然后是数字化库存管理。每一个加盟商的库存，我们都要管控到，前端是通过美团收银，后端是供应链管理。
接着是会员管理。我们现在大概有300多万个会员，然后也在做很多的私域动作。但是私域其实我们做得不够好，这个还在路上。
数字化选品，这是柠季跟传统的茶饮不太一样的地方。我们不会因为谁的口感去定这个品，而是会用数字化方法。我为什么会做出来这个东西？因为我们的CEO是做游戏出身的，他会就像做游戏一样做选品。他会有很多小的demo，跑出去的时候用数字来说话，用数据来说话。哪个卖得好，他就投哪个。
接下来是我们所有的中台，中台里面涉及很多第三方的服务和第三方的系统。我们把第三方的这些数字放到中台上来，然后进行清洗、分析，最终去指导我们的经营。
（2）供应链体系
很多人对供应链的理解就是进销存。其实不是，怎么从你的源头到你的门店，这是信息流、商流、物流、资金流一体化的管理系统，不是简单的进销存系统。
很多人一说供应链，就会说物料、原材料，而不是全链路的供应链。柠季从选址开始，再到设计、模块化门店营建、设备、物料等，全部都归到供应链来管理，给加盟商的是一体化的东西。
（3）自运行组织
组织建设是冰山下的东西，其实也就是三样：怎么去找人？怎么去留人？怎么去育人？
找人
我的boss直聘一年360天都在线，每天晚上11点到早上8点，跟人聊天儿，其中有242天是深夜发起聊天。
这就是我找人的诀窍：一定要下苦功夫。国内有一个我特别喜欢，也特别佩服的企业——小米。小米的创始人雷军就说过，创始人要花70%以上的时间去找人，我就在践行这个方法。
关于找我们的-1。作为创始人的话，我们的-1，一定要亲自去找。不要把简历扔给HR，一定要亲自去找，你跟我说你没有资源，好，那就上boss。
然后你的-2，一定要亲自去面试。闻闻味道，是不是你们公司要的人？
最后是你的-n。因为我们公司500人嘛，还没有到我顾不过来的程度。我觉得一两千人以内，创始人一定要亲自去审简历。很多offer到我这儿终审，我也有拒过的，因为他跟我们公司的价值观等各方面都不太符合。
刚刚给大家介绍了怎么找人，接下来讲讲应该找什么人。用师者王，用友者霸，用徒者亡。
我一直觉得我是一个组织者，不是一个管理者，我们所有的团队成员都非常牛。
我的合伙人傅傅，98年的小朋友。他是学艺术的，弹钢琴唱歌，他对年轻人的消费洞察很穿透。这个东西我是不具备的，在品牌、市场、产品等方面他是无敌的，我们内部给他一个绰号，叫天才傅。
金山是CEO，他以前是做游戏的，原来新浪微游戏CTO，他之前也创过业，融过很多钱。他做游戏做的是开心农场，大家可能都玩儿过的。
谭力之前是做影视传媒的，大家看到我们有和很多明星互动，其实我们并没有找明星代言，很多的明星资源就都来自他。同时，谭力还有着非常强的营销方法论，人很nice，打法彪悍。
邱梓辰是原来美团龙珠的CFO，麻省理工的学霸。当时他入局的时候很多人都挺震惊的。当时我们在一起吃饭，然后有一个小的简报就出去了，说他入职了我们公司，结果他的手机炸了，我的手机也炸了。他的手机炸是因为他在美团龙珠发展得很好，正在往上走，突然来我们一个小小的创业公司，大家挺震惊。我的手机炸是因为我们才这么点儿的公司，就用这么厉害的人，大家也觉得挺震惊。
陈朝巍是我们的CHO，其实我一直奉他为老师，这个老师太牛了：世界500强第67的丹纳赫公司，他是人事负责人兼中国商学院院长，这个公司是有一个绰号叫“全球并购之王”，他们收购了400多家企业。他们公司最牛的就是DBS系统，DBS系统加上行之有效的管理体系，能够赋能给它所有收购的企业，是我非常向往的。
有高层，还有管理层。我们的管理层很多都是一些干过连锁企业的优秀人才，来自绝味、百胜中国、京东等等。
留人
下面再讲讲我们怎么留人。
人才密度。举个例子，有餐饮老板问我，你帮我招一个CTO好不好，你这么能挖人。我说不是的，不是你去挖一个CTO，你就能把你的数字化做好。为什么？因为它没有那个土壤。我们讲的土壤是什么？我们讲的土壤是人才密度。你这个圈层里头有没有人能够跟他对话？有没有人能理解他？有没有人能够执行他的指令？这个才重要。
充分授权。我觉得这一点我是做的比较好的点。我自己有一个说明书，说明书的最底下一行写的是：专业之内，你是老大；专业之外，我是老大。专业之内的事儿，我最后还写一条我有不知情权。你不要告诉我，你告诉我，我也不懂，我还给你瞎捣乱，那何必呢？
成长空间。我觉得对于人才来讲，成长空间尤为重要。我们现在也在组一个“培O班”。“培O班”的意思是说让我们所有的高管站在CEO也好，或者CHO也好，或者是CFO也好，就是站在CXO的角度去看问题，思考问题，解决问题。
薪资水平。薪资这个我就不提了，柠季把自己定义成互联网企业，而不是茶饮企业，所以我们的薪资会比传统的餐饮企业的薪资水平高大概30%吧，当然也有更高的。
人才怎么配置？这是一个理论知识。学任何知识，一定要从理论开始。只有这样，你才能懂基础怎么设置。
人力资源配置的五大原则是：要素有用，能位对应，互补增值，动态适应，弹性冗余。每一句话都要好好去理解一下。
育人
留住人了以后，怎么去培养人？
培养人，我觉得这句话我要分享一下：育人是一个互相成就的过程。我一直在创业，但是柠季是我最幸福的一次创业。为什么？因为团队成员真的很优秀，很努力。
柠季的长期主义
之前我们在讲讲做柠季的商业价值，现在我们来说说社会意义。
让行业更好
怎么让行业更好？
首先改变行业形象。讲到加盟，有人就认为它等同于什么割韭菜，对吧？为什么会被认为割韭菜，我也想了一下，就是因为冰山下的东西没有做。一些加盟品牌他没有能力去交付给加盟商他所有的服务、品牌投入等。他只能挣前面的钱，后面的钱挣不到。所以你才会发现，有1000家门店的茶饮企业只有27家，但是曾经做到过1000家门店的茶饮企业却有更多。我想通过我的努力把行业的这个标准稍微提高那么一点点。
其次解决创业就业。这个当然不用说了，餐饮行业是民生行业，它解决了很多的问题。
让产业更好
2021年，我们种了1000多亩香水柠檬园，今年又种了2000多亩，很多农民因为改种我们的香水柠檬，一年的收入提升了3倍-5倍，这个真的让我觉得很骄傲，因为我们有可能改善了一些家庭的经济情况。
另外还有一点，我们用的是香水柠檬，香水柠檬是一个杂交品种，杂交品种要做保种育种。当你发现所有柑橘类的农药、化肥都奔着让你的果变甜，我们要的是变酸，所以我们现在也在研究我们的化肥。所以，我们在整个的行业里头，向上向下都会去做一些延展。
让社会更好
慈善，是我们一直在做的事情。我们给患有罕见病的小朋友做了一个活动，将他们的画作印在我们的杯套上，每卖一杯我们会给他们捐一块钱，虽然这是一个小小的力量，但我们会一直持续下去。另外我们也在建一个希望小学，今年九月份会投入使用。
大家都在讲长期主义，我理解的长期主义，其实不是三五年，是有生之年。我们有生之年怎么做到价值最大化，意义最大化，才是值得我们去思考的问题，柠季也想做像紫光园一样的百年企业。
（本文根据汪洁于4月11日在中国连锁餐饮峰会上的演讲整理）
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