商业世界中，有一个“180”现象。
一家企业80%以上的收入，往往是由一个“拳头产品”贡献的。不少企业的成功都是战略大单品的成功，茅台、可口可乐、王老吉、红牛，等等。
然而，百亿级单品常见，5年内就跻身百亿级行列的单品则十分罕见了。今天我们这个故事的主角——添可，就曾凭借开创“洗地机”的新品类，在5年内业务规模翻10倍、利润翻20倍，收入近百亿元，堪比搭上火箭。
添可创始人，叫钱东奇。过往，他更多以科沃斯创始人的身份为人所熟知，但自2018年将科沃斯交班给自己儿子钱程后，如今他更多地以添可创始人的身份站在台前。
60岁“二次创业”再造一个百亿级单品，添可这个商业案例不可谓不经典。最近它的商业实践被收录进复旦大学管理学院的案例库中，集结成《用户价值创新：添可如何在红海中开创蓝海》一书，是复旦必听的“案例课”。
正如复旦大学管理学院院长陆雄文所言，“添可是科沃斯集团的新生儿，虽然只有5岁，却天资聪颖、好学灵动、讨人喜欢，还让人欲罢不能”“在某些领域，添可堪称‘小华为’”。
为什么是添可？它又为什么让人欲罢不能？
最近，正值《用户价值创新：添可如何在红海中开创蓝海》书籍出版之际，我们在苏州友翔路18号的添可总部，与钱东奇深度聊了聊他关于添可成功背后的所思所想，探寻添可让人“欲罢不能”的底层逻辑，希望对你有所启发。
作 者：余心丰
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
钱东奇
5年100亿，
靠这8个字
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“成为第一。
如果你不能在某一方面争得第一，
那就寻找一个你可以成为第一的领域。”
——杰克·特劳特，《定位》
“在红海中创造蓝海。”
这是全球一些成功企业的凌厉打法——与其在竞争饱和的红海中“虎口夺食”，不如让自己成为蓝海中的一只老虎。
一次从红海到蓝海的成功跨越，足以造就一家利润丰厚、极具价值的企业。
比如，“运动饮料”由佳得乐开创，58年来都是领先企业；“剃须刀”由吉列开创，122年来都是领先企业；“可乐”由可口可乐公司开创，137年来也都是领先企业……
这就是“在红海中创造蓝海”8个字的魔力。这个理念也几乎贯穿钱东奇两次打造百亿级爆款大单品的过程中——添可、科沃斯。
这个自称平时不看经营类书籍的南京大学高材生，却有着企业家在常年残酷的商战中被逼出来的那份敏锐，极为善于从细节中“揪出魔鬼”。
就像“扫地机器人”的灵感，是钱东奇1999年在一篇报道哈工大举行机器人足球比赛的新闻中得来的。这则不起眼的新闻狠狠击中了他：“机器人都可以踢足球了，为什么不能让机器人扫地做家务呢？”
正是这个理念，让科沃斯在吸尘器红海中“解脱出来”，否则可能永远在疲于追赶飞利浦、松下、戴森等大品牌。
而添可，则是从九阳和美的关于豆浆机的商业竞争中获得启发——美的和九阳曾经打过一场商战。当时，九阳和豆浆机是牢牢地锁定在一起的，如果要买豆浆机，一定买九阳的。
可后来，美的跳了出来。由于它是全品类杀手，可以利用自己的渠道优势、规模优势、广告优势尝试把竞争对手“封杀掉”。比如当九阳出了一款豆浆机，美的可以马上把类似功能的豆浆机复刻出来，甚至还能更进一步地喊出豆浆机更新换代的口号。
但由于九阳早已抢占了用户心智，所以哪怕美的分走了一块份额，但“豆浆机就是九阳，九阳就是豆浆机”依旧深入人心。
因此，在“二次创业”创立添可时，钱东奇就懂得这个道理：
哪怕再造一个戴森，也没有任何意义。只要还落到“吸尘器”这个品类里，就什么也不是，典型的“大树底下寸草不生”。
所以钱东奇决定要“创造一个赛道”——他从老百姓的痛点出发去思考，最终找到一个“问题”：除了扫地、吸尘之外，老百姓还要再拖一遍地，也就是要“扫一遍、拖一遍”。
他开始琢磨，能不能把两者合二为一呢？这个创意就是洗地机。“对于戴森来说，吸尘器就是它打商战时建立的壁垒，那洗地机的部分就是它的短板”，钱东奇分析。
因此，在把“芙万”洗地机这个产品造出来后，钱东奇和添可率先创造了“洗地机”这个新名词出来，最后集中资源密集朝着一个城墙口冲锋，硬生生把“洗地机”这个新品类给做了出来，和吸尘器成功区隔了开来。最终在用户心智中，“洗地机=添可，添可=洗地机”。
就像一句话所言，“踩着别人脚步走路的人，永远不会留下自己的脚印”。这就是钱东奇从底层去构建添可的基础——在红海中创造蓝海，而不是在红海中和别人分食蛋糕。
在他眼中，所谓的“红海”，其实只是待开发的“蓝海”。
添可是通过新技术的应用在传统红海中去开辟一片新的价值蓝海、创造比竞争者更具优势的价值，因此它走的这条路是没有竞争对手的，“起步就是第一”。
而且在跨越了起步的窗口期后，大企业也“抢不走”添可的生意，因为越是跑到后面，“就不仅仅是钱的问题，也不仅仅是创新一个产品的问题，而是一个整体的问题，包括用户心智的占领、品牌的落地、创新产品的持续迭代等一系列东西。这个壕沟已经被占住了。大企业已经贻误了最佳战机。不管再用多大的弹药，也夺不回高地”。
因此添可之所以能在5年内达成百亿规模的一个重要原因，正是由于它在强敌林立、弱肉强食的商业世界中，找到了一个独属于自己的“生态位”。
这也正是添可的成功之道：每当大家看到添可推出新产品时，一定是去重新定义某个品类。
用户，用户，还是用户！
5年时间，添可实现从0到100亿的跨越，从外界视角来看，这个过程似乎很顺利，仿佛靠一句轻飘飘的“在红海中创造蓝海”就足以致胜。
但商业世界遵循的永远是“丛林法则”，九死一生、充满痛苦。钱东奇回忆，这个过程就像是在“走黑路”——2018年，当他带着早年跟他一起创业的“老革命们”二次创业推出添可时，所有人的第一反应都是“老板疯了”，经销商不认可、渠道不认可、团队不认可，几乎所有人都不认可。
包括投资者，他们质问钱东奇，明明有一个科沃斯品牌，哪怕是做创新也完全可以放在科沃斯品牌里做，没必要花钱做新品牌。甚至有人说他“这是作秀”。
对于这些质疑，钱东奇笑着和我说，自己“皮比较厚”，看得很淡，“一家企业如果不被质疑，基本上也快没戏了”。所以钱东奇和添可，从来不会因为别人一质疑，就回给他们一个“大棒”，而是始终往前走、始终用结果证明别人的质疑是错的。
那么，添可靠什么始终走在唯一正确的道路上？在于对商业底层的深度思考和紧紧围绕商业本质做功。
钱东奇认为，回到商业本质来看，它其实是一种交换，是由人性所决定的。人性始终有两面，负面部分是贪欲、懒惰、爱虚荣、怕死，等等。这就产生各种需求。但如果人都是如此负面的话，恐怕早就像恐龙一样灭绝了，世界也不会像今天这样进步。
人也有另外一面，充满好奇，勇于探索未知世界，善于不断发现问题并借助工具去解决问题，这是供给的源泉。因此人类自身的两面性就产生需求和供给。而需求和供给的等价交换原则，就是商业的本质。
因此，企业存在的核心原因，就是为用户创造价值并获取合理的对价。这点亘古不变。
换句话说，也就是企业家的手中、心里始终要有“一杆秤”。这杆秤就是等价交换。这是做好企业的根本生存指导。如果脱离这个基本点，公司就没有存在意义。
“企业给客户提供的价值，和客户支付给企业的对价，两者之间有一个基本的秤，只有基于这样一个等价交换的原则，商业才是可持续的。至于等价与否，不是由企业说了算，而是由面对的客户说了算。”钱东奇认为。
就像彼得·德鲁克所言，“企业存在的唯一目的是创造顾客”。客户是龙头，组织的任何部分都是龙身，必须随龙头摆动和起舞。
所以钱东奇很清醒、务实地知道，如果没有市场，所谓的产品和技术都是空的；如果技术最终不能服务于市场，那这个技术仅仅只是一半，没有实现闭环。技术是为市场服务的，为市场而创新的技术才是真正的商业技术。
他认为：
“很多做技术的人，最自豪的是自己的技术比别人牛；但是再牛，也需要他人的肯定，需要来自有支付能力的人的肯定——只有有了‘血液’的来回循环，你的商业逻辑才成立。
我们要用商业逻辑去闭环，不能沉浸在自己的世界里。技术强不强不是自己说的，要让有支付能力的客户说你强。”
“这就是我们为什么从来不‘本本主义’。市场就是市场，经营就是经营。”
企业价值创造的来源、财富创造的源泉只能是客户。就像《用户价值：添可如何在红海中开创蓝海》一书中所提炼的，添可不是为了研发而研发，所有的技术创新都是为了创造用户价值。
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其中，有两个关键点：第一，是对用户需要的持续关注和洞察。比如，为了了解添可初期用户的反馈，钱东奇会去全网渠道找用户的反馈，特意捡着差评一条一条看。他十分在意用户对公司产品的反馈；
第二，钱东奇清楚地知道，指望一款或几款惊艳的产品永远吃遍天下，那只能是痴人说梦而已。所以添可始终围绕着用户的需求对产品持续升级、试错和迭代。而且这种技术创新是货真价实的，不是光嘴巴在说的。
比如，添可洗地机品牌“芙万”的主机上有一块圆形LED屏幕，其中有一个“智能红蓝环”设计，红色是脏污状态、蓝色是洁净状态。
在产品设计时，钱东奇提出红蓝环的颜色变化不应该是突然从全红变成全蓝，而应该是由红色慢慢过渡到蓝色的渐变模式。因为这能让用户感受到脏污被一点点洗干净的过程，给用户带来清洁的成就感，“让洁净看得见”；
比如，此前用户在使用洗地机清洗的过程中，不管是加一次清水、倒一次污水、还是充一次电，这3个动作中的任何一个，都相当于中断了清洁过程。因此添可的“芙万3.0”就做到了在40分钟使用过程中，用户不需要加水、不需要倒水并且洗地机不断电；
比如，一些女性在清洗的推拉过程中，往后拉洗地机的时候会比较费力。于是添可在“芙万3.0”的后滚轮中增加双电机驱动，让手柄的机制能够感知到人的意图——它能预判用户是想向前还是向后，从而自适应地向前或向后；
再比如，洗地机用后的清洁问题长期困扰着用户，发丝缠绕、刷头清洗、污水桶换洗，等等。
如果清理不及时，可能会产生异味，过往这些脏活累活让一部分消费者望而却步。最新的“芙万Station”进一步解放双手，通过上下水设计，做到“不倒污水不脏手”“拿起来就用，放下不用管”。
钱东奇和添可时刻在心里问自己、问市场，到底做对了没有？如果没做对，那就迅速调整。
但对添可而言，这并不意味着技术不重要。相反地，技术依然是这家企业的立身之本。
在4月24日的“复旦管理大视野论坛暨添可新书发布会”上，钱东奇说，不管是添可也好，科沃斯也罢，仍然是一家科技驱动的企业，“技术仍然是核心竞争力”，关键是在技术与市场间一定要找到一个平衡点——“研发一代，开发一代，市场推广一代”。
只要把这些本质问题思考清楚、动作做到位，市场和用户自然对添可“用钱投票”：
2021年，“芙万”在国内市场的线上市占率达到69.7%，持续霸榜电商平台洗地机品类No.1——10个家庭中，有7个家庭在使用添可洗地机。
添可的业绩也一路长红。2021年，添可实现销售收入51.37亿元；2022年上半年，添可营收为29.53亿元，同比大增超过4成。
如今的添可已经是名副其实的独角兽品牌。在秒针发布的“2022 BrandGrow最具增长潜力新锐品牌100强”榜单中，添可以322亿元的品牌潜力资产，名列第21位。
几年前，在接受一次采访中，钱东奇曾判断，“在清洁领域，我们称之为三分天下。今天戴森是老大，科沃斯是老二，未来3年内，添可肯定能把戴森拉到老三去”。
当时不少人认为这只是一则豪言，而在几年后的今天，这已经成为现实——据奥维云网监测数据显示，2022年全年，添可在线上和线下的市占均已超过戴森。
在与钱东奇近2个小时的交流中，他一次也没有提到“流量”“营销”这些字眼，而是反反复复地强调诸如“用户”“产品创新”“商业本质”这些朴素的词汇。
他始终相信，企业只需要回答一个问题即可：从何处来，往何处去。不被外界左右，按照适合自己的节奏步步推进，“商业无非是企业提供的价值与客户需求相匹配的过程”。
因此，只要用产品和创新把客户服务好、把他们的需求挖掘好，那么所有的市场都一样好发展；如果做不到位，再好的市场都会举步维艰。
第4次转身——食万：
当老船长开起快艇
“你见过手上长出茧子的人是不诚实的吗？很少。
当男人的手有茧子、女人的手变粗硬，
你能肯定，诚实就在他们身上。
和那些柔软白嫩的手相比，粗硬的手更能令人确定这一点。”
——亨利·福特
但凡卓越的企业家，大部分都保持着在业务一线奋战的习惯，基本都是有“现场感”的人，就像一位老农一般，手不离锄、脚不离土。
比如，日本“经营之圣”稻盛和夫长期置身产品现场，他相信“现场有神明”，为了做好京瓷的产品，甚至抱着产品睡觉；
再比如，京东创始人刘强东此前每年都会拿出一天，在一线亲自送快递。在他眼中，这样能探知用户是怎么看待京东快递员的——如果用户面对快递员面无表情、不说一句话，他就判断这代表京东的配送服务体验在下降。
也唯有不断在业务一线“折腾”，企业家才能保持自己经营企业的“手感”，并且从蛛丝马迹捕捉到灵感。
同样地，作为带兵打仗的实战派、添可的“首席赛道官”“首席产品经理”，钱东奇始终“闲不下来”，大部分时间都是在业务现场度过的。
《用户价值创新：添可如何在红海中开创蓝海》这本书里，就提到钱东奇在业务现场的一些细节。比如，每周三下午两点，是添可内部的经营会议、是交换各种信息和提出产品问题的交流会。在会上，每一个细小的SKU、每一个线上销售平台的表现数据，钱东奇都会仔细地倾听数据和细节。几年来，这是他雷打不动的日程。
再比如，他经常会把团队成员拉到茶馆一起“头脑风暴”，从而激发更多创意。
也正是在某次“头脑风暴”中，智能料理机“食万”的产品创意诞生了出来。这是继代工、扫地机器人、洗地机前3个赛道后的全新方向。
这是一条巨大的赛道。“吃”在中国人心目中的分量很重——地可以一天不扫，饭不能一天不吃。但同时，痛点也是显而易见的，随着人们工作、生活节奏越来越快，用于做饭的时间越来越少，“做饭”成了家务劳动的又一个大难题，大部分人往往只能靠外卖、便当甚至路边摊解决一日三餐。
钱东奇认为，这带来的一个巨大问题是，像外卖，它是一个“黑箱”，很难满足有孩子的家庭或者对吃较为讲究的人群的需求。近几年来，只有料理机的出现，部分满足了消费者的需求。
而目前市面上的多数产品，还是把重点放在“炒菜”这个单一环节上，前期的食材需要用户去准备，后续的清理工作也需要人工来完成。
所谓的炒菜机，只是具备翻炒、控火和放料理的能力而已，并没有解决“用户在快生活节奏中，如何获得轻松、健康的饮食”这一核心痛点。
换句话说，料理机领域存在着用智能技术改善的巨大空间。钱东奇认为，以添可的技术完全可以解决这个问题，形成新的需求和赛道，只要能把料理机做到方便得跟外卖一个水准，并且是个“白盒”、大家能够清楚直观地感受到健康和美味，同时尽量节约用户用于炒菜前后的繁重劳动时，那这件事就是对的。
只要能做到就要“为”，反过来就是“不为”。因此，钱东奇再次选择躬身入局，在添可内部“二次创业”：料理机“食万”应运而生，定位为“精致快生活”——一个智能料理机，简单操作就能享受到大厨手艺。
添可数字美味研发工程师在研究食万菜谱
这是一个让创业25年的老兵钱东奇，一提起依然会兴奋的赛道。据相关研究测算表明，这个市场的规模有望达到上千亿元。
但改造的难度也是显而易见的。这不只是生产一个智能硬件的事情，而是要打造一个软硬结合的生态，花功夫去做深入的打磨、调整，最终实现中餐的标准化、中餐美味的数字化。
《用户价值创新：添可如何在红海中开创蓝海》这本书中透露，按钱东奇自己的说法就是，“思想在往下落地的时候，怎么做成大厨的味道，这个系统做得非常复杂”。
“从0-1”的赛道往往非常难打，需要企业一把手、领头人先“跳下去”，带着团队一起打仗、一起补这个过程中可能会出现的纰漏。
因此现在做食万时，钱东奇戏称自己是亲自“持锅上阵”。
比如在产品细节上，钱东奇乐此不疲地与产品经理们切磋，在经历内部“吵得一团糟”后做迭代，一次又一次。经过3年迭代，目前食万已经做到3.0时代，诞生了很多新创意、解决了很多的用户痛点。
比如，目前食万最大的创新就是形成一个自我配套的食万生态体系。用户可以通过“添可生活”APP下单净菜。（目前食万的净菜数是100多道，处于研发阶段的就已经有200多道。添可成立了自己的数字美味研究院来主攻这些难题）
在炒菜时，用户只需要扫描净菜包装上的二维码，就能找到对应的制作“菜谱”，根据程序提到的顺序投放食材即可，食万会自动添加各种调料完成烹饪。（食万3.0 PRO已经支持8种常用调料一次加满，至少满足一周的烹饪需要）
甚至在“添可生活”APP中，当用户不知道该吃什么时，还可以浏览“食万美味排行榜”寻找灵感，近1000道美食能满足大部分日常所需，其中也不乏一些高难度菜品，如糖醋小排、干炒牛河、菠萝咕咾肉，等等。
再比如，在过往，洗锅、刷锅也是很多用户抗拒做饭的一大原因，因此食万3.0特别设计自清洁系统——烹饪结束后，机器可以自动对锅体、锅盖和输料管路进行清洗。
甚至有食万用户评价，“我儿子在吃过食万炒出的菜后跟我说，妈妈，我不要吃你炒的菜，我要吃添可炒的菜”。
未来几年，钱东奇的重心都会往食万上倾斜。
我问他，如果这时突然发现另一个赛道也不容错过时，将会怎么取舍？
钱东奇丝毫没有犹豫，坚定地说，在食万没有打磨好、没有上规模前，自己是心无旁骛的。因为在这么大的一个赛道中，如果仍然朝三暮四的话，是不可能把这个赛道打磨出来的，“企业经营不是为了找新曲线而找新曲线，最终目的还是为了企业的可持续增长”。
虽然目前食万刚起步，暂时还没有达到钱东奇心目中的第一目标——卖出10万台食万。但钱东奇依然信心满满，“扛几年也要把它扛过来”。
钱东奇很笃定地相信，“说食万是厨房里的苹果公司，一点也不为过。它会因此产生很多内容，会改变整个中国的烹饪行业。我觉得，这确实是将来的一个大行业趋势。我希望有越来越多的人看到、加入到这个行业里来，让中国的整个社会形态都发生巨大变化”。
有人形容，钱东奇的第4次转身——投身食万，就像一位稳稳掌舵大船20多年的老船长，开起了快艇，再次开启乘风破浪的远航。
这种开创新赛道的创业，节奏很快。但在钱东奇身上丝毫看不到疲惫的痕迹，更多的反而是激动，“我自己好几个晚上兴奋得睡不着觉。我觉得（食万这件事）太酷了”。
从一个钱东奇，
到“100个钱东奇”
喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。
——《七律·到韶山》
从商业历史来看，绝大多数公司的失败，并不是因为没有掌握一些高难度动作，没有迈过关键时刻的一些激烈斗争。
而是“基本功”出了问题，比如组织建设、人才培养，等等。没有能够在日复一日的“平淡”中，把事情从60分，做到80分、100分，甚至是120分。
对于任何有意追求卓越的组织而言，最终都必须过“组织”这一关：
要从“个人激情”“一拍脑袋就干”的个人英雄主义造就企业增长神话，转向建设“制度理性”“组织能力”，驱动企业自发地、自然地持续打胜仗。
比如，美的集团创始人何享健就说过，自己的主要任务是搭一个舞台让大家“唱戏”；任正非也曾表示，自己在华为就是拿一桶“浆糊”把十几万人粘在一起。
若是只有企业家自己在聚光灯下，别人都在“影子”里，那就成了“独角戏”。
钱东奇同样认识到了这个道理。除了帮添可继续创新业务以外，未来他还有一个很重要的任务——培养出更多“船长”。
钱东奇喜欢把创业比喻成航船。而作为一名经历过大风大浪的“老船长”，他现在的职责是充当“企业的最后一道防线”、“要保证这条船不沉下去，并且行往正确的方向”，还得把这艘大船稳健地交到年轻人手上。
怎么交？钱东奇在向我描述时，用了一个词，叫“容许”年轻人犯错。
在他看来，“一个新人进来，无论多么优秀，始终是没有打过仗的。那么有两种方式，一种是始终在旁边看着，稍微有一点动作没到位，就帮他拨一拨”。但这样永远也带不出真正能打仗的人。
还有另一种方式——让大家“在战争中学习战争，在游泳中学会游泳”。只要船不沉下去，哪怕在大风大浪中歪歪扭扭地前进，那也没关系。自己则离远一点，接受这艘船的波动。
因为市场压力才是最真实的压力。只有在实践之中、在市场压力之下，人才才能成长得最快、最坚实。尽可能让市场压力直接传递的机制才是最好的机制。
钱东奇认为，只有通过打仗建立功勋、通过打仗带队伍，才有机会培养出有独立人格、有对战场的独立认知以及独立决策能力的接班人。“将军是上甘岭上打出来的，而不是通过花拳绣腿、练把式、作秀被提拔上来的。”
所以在添可内部，他选择的方式就是“放手、但兜底”——让大家自己在大风大浪中开船，但又能确保不会因为大家的失误把船给搞翻了。钱东奇很淡定，“只要船不翻，一切都OK”。
但这个过程甚至比在商战中刺刀见红，还要考验人。钱东奇说，这对带人的人是最为折磨的，“心始终痒痒的”——因为自己有时会觉得某件事没做到最好，但又不能直接插手进去，得忍住；一方面不能不管，同时又要让人感觉自己没在管。
“这也是企业家的宿命。你自己得把这条路走完，否则如果这艘大船最后没有被有效地传承下去，将来也是自己一生的遗憾。”钱东奇感慨。
最典型的一个例子，就是2018年钱东奇把科沃斯交班给自己儿子钱程后，公司第二年就遇到业绩低谷期。
钱东奇回忆，当时摆在自己面前的就两条路：一是把舵拿回来，二是让自己儿子钱程亲身去经历大风大浪、自己去反思。
因为他很清楚，“复制一个钱东奇没有未来，真正有未来的是超越钱东奇”。所以这条路必须迈出去，唯有如此，才有可能培养一个可能超越钱东奇的人；否则，手把手地教，顶天了就是个钱东奇。
企业家最需要超越自己的一点就是，意识到自己很渺小，成就大事必须依赖更多数的人，“团结一切可以团结的力量”。
毕竟，组织的发展是人才“撑大”的。
如今，虽然只成立5年，添可已经拥有3000多名员工，而员工的平均年龄只有26岁。钱东奇戏称，“我一个人还把大家的平均年龄给拉高了”。
现在，钱东奇的任务就是去创造一个让大家“百花齐放，各尽其能”的环境，“不是所有人都要变成领导想要的样子，第一这不现实，第二会扼杀组织活力，第三谁也不完美，包括每一位管理者。而我要做的就是，思考怎么让每个人的潜能释放出来。我的中心思想是与人为善，而不是与人为恶”。
添可一直在内部努力打造尊重员工、包容开放、与时俱进的工作氛围。
举个例子，最近添可内部掀起了一场关于ChatGPT的热潮。
就在前阵子，ChatGPT推出后没多久，理工科背景出身的钱东奇就意识到它跟传统意义上的新技术发明不一样，是会渗透到生活的方方面面、无孔不入的。因此对组织而言，就会存在产品再造、岗位重新描述、组织再造、员工能力再塑等问题。
因此，钱东奇迅速在添可推动“ChatGPT全员化”的进程——首先明确不因ChatGPT而裁员。但在年底前，大家都得结合ChatGPT寻找“第二岗位”。
一开始是钱东奇带着同事们在推进，后来发现越推进，大家越嗨、热情越高涨，远远超出他的预期。
钱东奇说“大家都知道公司挺人性化，但也给了大家足够的‘压力’。这种压力并不是说，今天我在这个地方有可能被淘汰，所以要加把劲，而是希望自己的能力永远比竞争对手强上10倍”。
正如在4月24日的“复旦管理大视野论坛暨添可新书发布会”上，钱东奇所说，在这个大时代面前，所有企业都将面临重新洗牌和转型，因此“智能时代，拥抱和开放才是最大的前进动力”。
图为添可总部入门处的宣传牌。在内部提倡结合ChatGPT寻找“第二岗位”后，钱东奇说“大家自发地内卷”，不是那种口号式的卷，而是脚踏实地、韧性十足、强力执行的“卷”
在钱东奇眼中，这样一种氛围，不能只是简单地把它看作一个宽松的环境。它其实是“生产力”、是一个润物细无声的过程。
他说，“其实我跟大家一起做的更多是思考怎样‘守正出奇’，守正是本质、是基本面的东西，并不出奇；所谓的‘奇’更多地是在这个基础上，做出一件比其他人更有特色的事情”。
我们问钱东奇，添可内部这种年轻化、“宽容”的企业文化是怎么形成的？
他顿了一下，然后半响才说道：我真的回答不出来。但如果真要回答的话，只能说，添可的文化真的就是一个就事论事的文化，在内部只用事情本身来判断曲直好坏，而不是用某个人是个什么样的人来作为依据下定论。
“我能做的只是给年轻人机会。我的眼睛里经常能看到他们身上的闪光点，并且被他们的闪光点鼓舞、被激励着往前走。添可这个环境中的化学反应是一个互相激励、互相影响的过程。”钱东奇认为。
许多时候，我们会发现，其实企业经营中并没有那么多惊心动魄的故事。更多地，是一步一个脚印的前进——组织能力的锻造，是逐渐叠加、日积月累的过程，正向激励的延迟满足非常长。
而企业家的职能就是让几十人、几百上千或者上万人，甚至几十万人朝着同一个方向走。
这就是卓越企业家的作用——点燃他人内心的火焰。
“大家心往一处想，劲往一处使。大部分添可的同事都觉得，这不只是在打一份工、拿一份工钱回家，更重要的是大家一起在一艘船上所创造出的社会价值。”钱东奇说。
一个很小的细节是，在采访开始时，钱东奇自己一个人默默地来；采访结束后，又一个人悄悄地走，甚至大家都只是把他送到会议室门前就止了步。没有前呼后拥，也没有很隆重的排场。
仿佛在添可，钱东奇只是一个“既特殊又不特殊”的存在。
物理系和哲学系毕业的钱东奇，有一句座右铭“哲学让我仰望星空，物理让我脚踏实地”。采访结束后，钱东奇在正和岛刊物《决策之道》上写下了这句话
结语：
推石头上山的人
愿耿耿丹心，耀如赤日；
铮铮硬骨，强似苍松。
一往无前，万难不屈，偏向悬崖攀绝峰。
仰头望，把红旗高举，直上云中。
——《沁园春·再访十三陵》
南京大学图书馆，是钱东奇命运的转折点。
大学期间，他在图书馆阅读了一本讲日本经济起飞的书，书中详细介绍丰田喜一郎、本田宗一郎等企业家推动日本经济崛起的故事。
合上书，钱东奇在内心问自己，“我能否成为促使中国经济起飞的这一代人呢？”
他得出一个结论，最好的办法就是直接投身到经济建设中去。于是，1984年，在南京大学读完研究生的钱东奇决定下海，奔赴当时改革开放的前沿阵地——广东。
就这样，他走上创业这条“不归路”。
钱东奇坦言，早期时，创业带给他的更多是一种折磨，就是不停地从一个坑爬到另一个坑：
“几乎每天都在憋着气和自己赛跑。再多的委屈，再多的不爽，只能自己咽下去。”
“经常睡着睡着就醒来，公司里那些折磨人的事自己就从脑海中跑出来。”
“最低谷时，我甚至想过跳楼。”
就像华为顾问田涛所形容的，企业家天生是“贱命”，要永远和不确定性做斗争。
“民营企业家都是骑在虎背上”，这个痛苦的过程，犹如希腊神话人物——西西弗斯，推巨石上山。
这位古希腊国王因为触犯诸神被罚推巨石上山。他面对的挑战是永恒的：
日复一日、年复一年地把巨石从山脚往山顶推；
每次巨石快到山顶时，却又一次次掉落，带来潮水般的挫败感；
重复性劳动带来的厌烦感；
终于战胜千难万阻将巨石推上山后的欣喜与空虚交织的复杂情绪；
登顶后，是攀登下一座更高的山峰（二次创业、三次创业……），还是就此归隐？
事实上，每一位责任型的企业家都正如西西弗斯一般，一生始终处在这种“伟大的挣扎”中来回摆荡——是选择向命运妥协，还是战胜自我？
钱东奇同样走过了这个“伟大的挣扎”。
回看25年的创业路，他同样把企业经营的过程比喻为“推着石头上山”——逆境是常态，顺境只是一瞬间的事情。每次当觉得自己已经登上山顶时，却只能稍稍喘一口气，接着又得马不停蹄地去攀登下一座山峰，否则就会被石头压下去。
但就像西西弗斯一般，他的力量其实源于他接受了这个过程所包含的挣扎，没有因为无尽的挣扎而放弃希望，而是找到与之共生的方式。他战胜了自己。
对钱东奇而言，同样如此，创业走到最后就是一种心智的打磨。他说自己现在已经被打磨得“接受所有的折磨”，容“差”度越来越大，再苦再累的事也都不算事。
他对我说，“天始终是塌不下来的。与其怨天尤人，不如找办法把它解决。不能做‘怨妇’……假如有一天没有压力，我的心反而是空虚的。压力变成了另一种动力”。
并且，随着带领越来越多人“上山”，钱东奇说，自己内心还是希望能不断地从一座险峰攀向另一座险峰。
因此，哪怕经过25年的“折磨”与打磨，钱东奇也觉得“这辈子值得”，因为如果不是做企业，他估计自己“在南京人民商场站完柜台后，也就退休了”。
或许这就是中国企业家群体的宿命，和企业家精神的原点——在无常中、在日复一日的挣扎中，乐此不疲地留下自己深深浅浅的脚印。
采访最后，我问钱东奇“怎么评价、认识自己”，他眉头一锁、细细思索10秒钟后，笑着给出了一个“答案”：
“我就是钱东奇。”
参考资料：
[1]. 用户价值创新：添可如何在红海中开创蓝海，蒋青云
[2]. 身家465亿！老师创业，靠“扫地生意”成为行业第一，有哪些过人之处，冯仑风马牛
[3]. 钱东奇：仰望星空的实干家，中国新闻周刊
[4]. 对话钱东奇：新蓝海里航海，行稳致远，管理视野
[5]. 钱东奇系友在南哲创业创新讲座上的演讲，南京大学哲学系
[6]. 钱东奇在淘宝的讲话
[7]. 刚上市就成“断货王”，科沃斯兄弟品牌添可何以对标戴森，亿邦动力
[8]. “懒人经济”方兴未艾，高端家电品牌添可掘金智能料理机“新蓝海”，中国经营报
[9]. 智能料理机会是下一个“苹果”吗，品玩
[10]. 做了一家千亿公司后，60岁的他转身开启二次创业，中国企业家杂志
[11]. 品类创新，张云
[12]. 田涛：企业家天生是“贱命”，《理念》
[13]. 田涛：读懂四大周期律，直面严峻现实，《大周期》
[14]. 如何让员工和老板一样有激情，陈为
[15]. “驾驭”比你强的人的7条准则，华夏基石e洞察
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