文丨韩璐
三年疫情，越来越多人通过在线问诊、线上购药等服务，体会到互联网医疗的价值。
《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2022年底，互联网医疗的用户规模达3.63亿，占网民整体的34%，同比增长21.7%，成为去年用户规模增长最快的应用类型。
疫情平复后，市场对躬身入局者的考验又开始了，需求降温后，如何提高用户对互联网医疗平台的粘性？如何从就医环节，辐射到健康管理？“卖药”是很多平台商业模型的关键，互联网医疗平台是否只能做“医药电商”？
换句话说，在需求端，用户究竟需要怎样的互联网医疗服务？在供给端，平台又该提供怎样的价值？
作为互联网医疗第一股，平安健康探索在“卖药”模式之外，建立差异化，验证一个以“产品+服务”为盈利点的商业模型。
模式演进
平安健康去年的总收入是62亿元，来自健康服务和医疗服务。
将“服务”而不是“卖药”作为核心的平安健康，其商业模式简单又复杂。
简单在于，这家公司从2014年诞生之初，锚定的便是就医过程中的痛点：看病难、看病贵、看病远，要解决的就是每个人在寻求健康过程中，如何“省时、省心又省钱。”
需求即痛点，痛点即机遇。
1.0阶段，平安健康不再拘泥于药品交易，而是从健康管理平台入手，打通医、药、康环节，主打在线医疗、消费型医疗、健康商城以及健康管理互动的一站式医疗服务。
其复杂之处在于，创立后的9年时间里，平安健康以用户需求为中心，不断拓展能力边界，“医”的服务闭环逐步完善。其董事会主席兼CEO方蔚豪总结该过程，是“形式在线上，实质在服务”。
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在1.0模式里，作为首个自建医生团队的互联网医疗平台，平安健康以7*24小时的在线医疗服务，解决了早期问诊平台兼职医生服务不及时、不到位的问题，突破了时间和空间的限制。
并以4亿注册用户，位居行业前列，在线问诊量同样占据前列。
1.0模式爬坡后，平安健康团队意识到，医疗服务不能摆脱线下，要真正满足用户的医疗需求，线上有着明显的服务天花板。
2021年，平安健康正式跨入2.0阶段，从渠道、服务、能力全面升级，提出打造“HMO健康管理+家庭医生会员制+O2O医疗服务”的商业模式，并将业务进行横向拓宽和纵向延伸。
横向是指，由医疗拓展到健康，打造更多元化的产品，包括消费医疗、健康管理、保险等多元的服务形式。
纵向则是，链接线下服务，构建医生、医院、就医服务、检查检验及药品等五大网络。
同时，渠道上，除了原本C端渠道获客以外，开始尝试通过企业端、医院端，以H2C、G2C方式提高服务规模。
平安健康的角色也从原本的线上问诊端口，成为了大健康与医疗服务的桥梁与入口。
在该模式里，平安健康的HMO（管理式医疗）部分，是与保险公司合作，提供商业保险+医疗健康服务的综合性产品。
家庭医生业务，则是负责串接线上线下，端到端为客户提供一个完整的体验。
O2O上，平安健康作为开放平台，通过扩大合作线上、线下边界，给客户提供更丰富的产品和选择。
以“医”为切口的平安健康，要为用户打开更多医疗空间。
他山之石
医疗服务有其特殊的公共属性与政策壁垒，国内供给端一直呈现资源不平衡的局面。
按国际每千人口医疗服务人员的标准，中国约有1500多万医护人员的缺口，尤其全科类的家庭医生少，分诊的第一道防线缺失；60%的问诊集中在三甲医院，其数量占比却不足10%。
在医药电商、医疗服务、医疗保险等不同的切口中，对互联网医疗企业来说，以医入门比以药入门要难，是业内共识。
选择走这条更难的路，是平安健康的基因使然。
平安健康升级2.0战略的同时，以“综合金融+医疗健康”为核心的平安集团也正式将医疗列为与金融并行的重要驱动力之一，并提出要打造一个“中国版联合健康”。
集团的这盘棋中，平安健康承担起建立“管理式医疗+会员制家庭医生+O2O”模式的重任，为支付方提供更好性价比的健康医疗的服务需求，整合线上到线下的资源，以保险+服务，形成独有的产品路径。
平安集团所提及的联合健康，成立于1974年，是全美规模领先的健康险公司。
去年，其营收达到3241.62亿美元（约合2.23万亿人民币）。
从盈利空间和盈利确定性来看，都远高于传统险资，这也是联合健康PB估值一直高企的原因。
其采用的管理式医疗（HMO），本质就是“保险+服务”两大板块。
健康保险（United Healthcare）业务板块，为团体和个人客户、老年客户、政府医疗补助客户、国际客户等四大客群提供医疗保险。
健康服务（Optum） 业务板块，由三部分组成——Optum Health提供健康管理服务、OptumRx 提供药品管理服务，Optum Insight提供信息科技服务。
联合健康通过丰富医疗生态业务版图、精细客户健康管理服务，来降低疾病发生率及赔付率，从而降低成本。又通过收购药厂降低药价，优化系统获得运营费用。
因此，联合健康不是一家单纯的保险公司，而是有保险、医疗、医药、科技等多种业务，涵盖从预防、慢病管理、治疗、支付、愈后全流程服务壁垒与控费闭环的健康公司。
与传统寿险公司相比，健康服务是联合健康的第二盈利点，除保费收入外，产品和服务同样创造收益。
尽管中美医疗政策环境不同，他山之石，依然有参考价值。
平安健康的2.0战略，便是以自身作为全国规模领先的线上医疗入口，融合医、药、险，通过不断链接和拓展医疗生态圈，完善管理式医疗的闭环。
多点作战
管理式医疗的模式里，要实现控费和服务闭环的关键，是“整合资源”。
平安健康背靠的平安集团，旗下有多家成员公司组成平安医疗生态圈，线上线下为客户提供一站式健康管理服务，在保险经验、用户基数、医疗科技上都占据优势，从保险深层打通医疗服务，顺理成章。
平安健康作为用户及线上医疗服务端的入口，平安人寿、平安养老险、平安健康险则服务支付端。
平安医疗生态圈包括多家线上+线下的医疗健康相关公司，业务之间形成有效互补。
以平安的医疗科技为例，数字医疗业务领域的专利申请数排名全球前列，且拥有全球最大的医疗数据库之一。
截至2022年底，平安健康平台上已拓展23个科室的超4.9万名医生团队，满足用户全场景、多层次的医疗健康服务需求，患者五星好评率和病历甲级率维持稳定在98%以上。
同时，平安健康建立了19个专病中心，累计签约名医专家超2000位。
期内平安健康合作医院扩大至5000+家，合作药店达22.4万家，在216座城市实现1小时送药，在88座城市开通7*24小时送药服务。
而且，平安健康有明确的支付方，也有保险端、金融端做联合，有效提升产品、服务与渠道的丰富度。
例如，平安健康与平安人寿就推出了业内首个保险+健康管理服务产品——平安臻享RUN。
这款产品中，平安健康面向平安不同保单的客户和客户分层，提供日常健康管理、住院就医服务、重症专用服务，还有术后的健康管理，包括体重管理、睡眠管理等特色服务。
“保险+服务”结合，通过前置全流程的健康管理和就医服务，改变了保险产品低频的痛点。
2.0战略下，平安健康也在全力以赴开拓B端市场，包括企业为员工购买医疗健康管理服务和企业为用户购买医疗健康管理服务，依托平安集团庞大的企业用户池和客户池，带来独特优势。
去年，平安健康的付费用户数近4300万，其中，平安集团综合金融渠道的付费用户数超3400万，在平安集团2.28亿个人金融用户中的渗透率约15%，覆盖约300万企业员工以及客户，对平安集团企业客户覆盖员工渗透率只有4%，未来增长潜力巨大。
正如方蔚豪所言，平安健康拥有自有医生团队，不是简单服务中介；拥有医疗服务能力，不是单纯的医药电商；可以多渠道获客，不是只有线上流量；依托平安医疗生态圈，绝不是单兵作战。
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