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引子：我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，经营管理要下沉。坚持导向熵减，加快优秀员工的提拔，让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权，全力服务业务，风险控制有效。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
（任总在公司战略务虚会上的讲话，2017年6月）
01企业增长遇阻的本质是组织活力缺失
在过去50年间，随着社会发展、技术进步、物质丰富，人类平均寿命不断提高。对企业而言，机会是扩张的动力，社会进步意味着需求旺盛、商业繁荣，但与人类平均寿命不断增长的趋势相反，企业反而面临着更大的挑战，一方面企业平均寿命在不断降低，另一方面“明星”公司的陨落速度越来越快。
1943年，薛定谔在剑桥大学“生命是什么”主题演讲中提到，“自然万物都趋向从有序到无序，即熵[1]值增加。而生命需要通过不断抵消其在生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生”。
任总有一次与人大教授黄卫伟交流管理话题时，黄教授把热力学第二定律介绍给了他。任总发现，自然科学与社会科学有相同的规律，对企业而言，企业发展的自然法则也是熵值由低到高、走向混乱、最终灭亡的过程。
企业遇到增长瓶颈，根因之一是丧失组织活力（另外一个根因是方向是否正确）。在企业经营年限长、业务复杂度高、组织规模大的环境下，组织活力会不断丧失，而在这社会中是一个普遍现象，也就是所谓的熵增定律。即任何一个有机的组织（如企业）和个体（如各种生物体）的熵值，一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终消亡。
在不确定性越来越高的时代，市场能见度越来越低，产业方向和发展路径的选择只能做到大致正确，剩下的需要在执行过程中根据业务发展，边执行边调整。
战略落地执行过程中，需要组织具备强有力的自我纠偏、快速迭代能力，也意味着要具备极高的组织活力。因而，任总经常把华为公司和灭亡两个词关联起来，并利用一切内部变革、外部危机来搅动内部组织、激发团队活力，就不足为奇了。
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影响组织活力的因素有许多，包括愿景使命价值观、干部队伍、人才管理机制、变革等。
02战略有灵魂——以客户为中心
愿景是描述企业未来追逐的梦想、存在的意义、对社会价值贡献的思考结果，也是回答 “我们的未来是什么样的”、“我们未来的定位是什么”、“我们想成为什么、而不是我们能成为什么”……等一系列问题的答案。
一个好的愿景，既要能指引战略目标的设定，还要能驱动企业为实现其长远目标，所需要做出的重大取舍和采取的关键举措，以及为实现愿景、战略目标而坚定不移的资源配置策略。
美国战略学家约翰.L.加迪斯（John Lewis Jaddis）在他的《论大战略》这本书里，对大战略有一个定义：战略是目标与能力之间的平衡，“大战略即无限远大的抱负与必然有限能力之间的结合”。
纵观最近三十年里，大多数达到行业领导者地位的公司，最初都具有与其资源和能力不相称的雄心壮志，这其中就包括华为公司。如果我们回顾华为公司的发展历史，就会发现华为长期战略目标是从一开始就树立了做行业领导者的战略意图，这一点从华为公司的愿景演进、任总在早期公司内部的多次讲话都能解读出来。
华为公司的愿景演变
为什么华为员工的奋斗精神这么强？许多人总结的原因是给的钱多、竞争激烈。可是当物质激励达到一定程度、其激励作用必然会降低，为何华为公司20级以上的中高级干部依然那么努力呢？除了物质激励、内部竞争等原因，还因为好的愿景能激发员工承担义务的斗志与激情。某种程度上讲，大多数华为员工认为他的工作、奋斗甚至牺牲是有意义的，是在使这个组织变得不平凡。
从另外一个角度讲，员工努力工作的意义，是由组织赋予的。而一个好的愿景、战略目标能够从根本上调动员工的积极性和主观能动性。华为公司的战略意图给出唯一值得员工承担义务的目标：成为行业领导者。
许多公司在发展早期，也曾经有过美好的愿景、明确实现愿景的战略，但随着企业发展慢慢偏离了。曾经一段时间非常流行“不忘初心”四个字，但却忽略了另外八个字“初心易得，始终难守”。
华为什么都会变化，唯一不变的是以客户为中心
机会主义、片面追求规模、组织膨胀导致精力偏离客户等问题，是许多公司在企业发展过程中遭遇困境的原因。华为公司从一开始就树立以客户为中心的核心价值观，并以此为原则指导业务设计与管理体系的建设。
华为公司业务设计的核心指导思想：本质上是围绕怎么成为行业领导者展开的
在愿景设计和战略目标制定上，华为公司始终坚持客户驱动、客户需求导向的核心理念，在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，甚至将“以客户为中心”上升到企业生存的根本，由此奠定了华为的核心竞争力。
华为公司战略的灵魂：客户导向，构筑核心竞争力
03干部有担当——聚集商业成功
毛主席曾经讲过一个著名的观点：“正确的路线确定之后，干部就是决定因素。”这句话道出了干部对于一个组织的重要性。
华为公司持续在干部队伍建设方面投入资源、构建能力，在业务取得阶段性、持续性成功的过程中，干部管理体系发挥了巨大的作用。
华为干部管理的实践，充分说明了一个道理：干部强，则企业强。
华为的干部队伍有三个典型特征：
华为公司对干部的定位，是6个使命与责任，分别包括：
华为干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲
许多公司都在学习华为的干部管理，但很少有企业能学到精髓：华为加强干部管理是为了把业务做成功，以实现商业成功，而不是纯粹为了管干部。基于这个目标，华为才构建了如此庞大、体系化的干部管理，并通过干部队伍建设，进一步提升组织活力：
1、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
华为强调，干部一定是从一线基层中成长起来的，没有一线基层的成功实践经验，不能被选拔成为干部。这是华为选拔干部的铁律，以引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，去到业务最需要的地方，驱使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神、坚持艰苦朴素的工作作风。
在华为干部选拔过程中，除了强调一线经历，还有“三优先、一准则”等管理要求，通过干部管理的规则，强化以客户为中心、以责任结果导向、持续提升业务运作效率和组织/个人能力。
管理最重要的是建立导向，而非单纯的结果
2、业绩是干出来的，将军是打出来的，坚持清理不合格干部，干部要能上能下
在华为，必须多“产粮食”才能拿高工资。干部选拔围绕品德、价值观、能力和绩效四个维度来进行考核，不唯年龄、资历论。同时，根据业务发展需要，针对不同区域差异化设置任职要求，将晋升机会向艰苦地区的倾斜，以实现艰苦地区也有能人主动“请缨”的管理目标。
干部要求越严，组织能力越强
华为鼓励自我学习，但更强调员工首先把本职工作做好。一线干部的成长逻辑：只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力，才能获得机会。因此也会定期对不称职干部进行清理。
华为“干部能上能下”制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。
一方面，岗位轮换制度使干部一直处于流动状态，从源头杜绝了干部本位主义、人员板结，干部定期轮换提升了内部协同的有效性，同时干部轮换也促进了流程建设，基于“能力建立在流程与组织上，而非个体英雄身上”，为更大范围和规模的干部与人员轮换打下了坚实的基础。
另外，干部末位淘汰也是对“干部能上能下”的另一种支持，华为每年会淘汰不低于10%的干部，其中不论任何职位，只要你不适任，就有可能被淘汰。但淘汰不意味着被裁员，可能是换岗、降级，这样也给了被淘汰人员翻身证明自己的机会，正所谓“烧不死的鸟是凤凰”。
华为“干部能上能下”制度，从机制上打破了一旦任命“只能上不能下”的弊端，在保证业务进取的势头、让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地的同时，也驱使更多优秀员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多前进的压力与动力。
干部流动与轮换，将能力建立在了组织上，而非个体身上
3、领导者的责任是使部下成为英雄，自己成为领袖
领导在企业不是意味着权威，而是责任。当企业面临危机的时候是否可以挺身而出，是否能够带领团队走出困境，是考验领导是否称职的最重要的标准，也是组织是否具备活力非常重要的特征。
2002年华为公司陷入内忧外困、濒于崩溃的最困难时期，于2003年元旦组织全体员工1万多人在深圳体育馆合唱《保卫黄河》，任正非静静听完所有员工方阵的演唱，没有讲一句话，歌曲本身的力量激发和团结了所有华为员工。
不久，任正非又召开400人的高级干部大会，学习德国克劳塞维茨的《战争论》。《战争论》里面有一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”
在华为业务最困难、前途一片黑暗的时刻，以任正非为核心的华为高层管理团队并没有动摇，而是团结一心、意志坚定，用内心之火点燃了华为全体员工的生命之光、照亮了茫茫黑夜中的路程，这是华为最终能够走出困境最为关键的因素。
领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖
04队伍有干劲——以奋斗者为本
华为公司一直把人力资源管理作为经营战略重心之一，完善的人力资源管理制度为业务可持续发展提供了源源不断的动力，而人力资源管理也贯穿了华为公司的核心价值观：以奋斗者为本。
关于奋斗，任总曾经在2012年市场部年中大会上指出，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，都叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
以奋斗者为本的本质是基于价值模型，建立利益驱动机制
价值管理模型不是为了用来做价值评价的，更不是为了价值分配的，而是用来驱动价值创造的。
华为公司从来没有因为利益分配问题而产生分裂与内讧，是因为体现了奋斗基础上的利益分配，评价系统的标准是唯一的，即员工在公司所获得的工资、奖金、分红都是基于是否奋斗并产生了贡献，是否为客户创造了价值、为公司业务发展贡献了价值，也就是责任、贡献和牺牲精神。基于“价值管理模型”，华为公司所有的管理制度都聚焦在如何“创造价值”，但许多公司却困扰于如何评价、甚至分配价值。
华为人力资源管理的要素管理：两个动力、三类对象
1、坚持利出一孔构建利益共同体，是为了力出一孔促进业务持续有效发展
华为坚持利出一孔的原则，即华为从高层管理者到基层员工的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织、制度层面堵住全员谋私利的渠道，也防止有人通过关联交易的孔、掏空集体利益的行为。
华为公司的长期激励导向持续奋斗，让优秀人才在成长中始终保持价值创造的动力，鼓励所有人都努力去无私贡献，团结贡献。而短期激励则导向多产粮食、产好粮食，通过持续保持员工工资性收入的行业竞争力，不断吸引、激励和保留优秀的人才。
长期激励与短期激励机制都是导向持续奋斗、交替均衡，激励管理的总原则是基于“利出一孔、力出一孔”原则，坚持获取分享制。
华为公司30多年聚集在一个目标上持续奋斗，就如同是从一个孔里喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就，这就是力出一孔的威力，也是利出一孔机制的威力。
2、坚持“多劳多得理念”，优化获取分享与责任结果导向，给火车头加满油
每周工作40小时只能产生普通的劳动者，长期艰苦奋斗不可能自发地实现，因为人的天性是富裕之后的怠惰，但这种自发的趋势是可以通过人的主观能动性和管理来改变的，华为公司通过利益分配为驱动力来反转这种自发的怠惰趋势。
给火车头加满油，本质是在团队内部建立一种导向奋斗和冲锋的机制，只要前面的这批人是冲锋的，给他们的激励到位了，剩下的人里面自然就会有人跟上往前冲，一来二回就形成了团队整体的奋斗与冲锋，团队自然就会越打越强。
所以，华为公司的价值分配实践中，严格要按价值贡献拉开员工激励之间的差距，向优秀的奋斗者倾斜，让做功更多、跑得更快的“列车”获得更多的回报，也让惰怠者感受到末位淘汰的压力。在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马，要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
3、不让雷锋吃亏是保护员工的主观能动性
价值分配在华为还有一个重要的原则，就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，同样是以奋斗者为本的深刻诠释。
任总曾说，以奋斗者为本的文化可以传承的基础，就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。
2021年2月3日，任正非签发31号电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》，提出“建立当期激励和回溯激励相结合的机制”，“落实公司不让雷锋吃亏的激励导向”，是对以奋斗者为本、不让雷锋吃亏的再一次有力实践。
不让雷锋吃亏，表面上是保护员工主观能动性，更深层次的意义是提升组织的张力与活力，让“学富余力”的员工主动拓展职责之外的领地，不断连接组织内部的真空地带、拓展组织外部的业务边界，为组织高效运作、业务持续增长做出“额外”的贡献，并以此获得更多的回报。
没有哪个公司能够靠“职位说明书”管好业务、分好职责，因为在业务发展过程中，一定有许多组织内部边界没理清的“真空地带”，也会拓展到组织边界之外的“无主领地”
但许多公司却是“能者多劳却不多得”、“能者多责也多责备”，或者越界后的结果不是论功行赏、反而是能者多责，导致人人都固守本位、不逾越职责，必将陷入活力丧失、组织僵化的局面。
3、末位淘汰永不停止，激活整个组织
流水不腐、户枢不蠹，任总深知此理，所以在《华为基本法》里就明确写着：华为不搞终身雇佣制，公司在人力资源管理中引入竞争、选择和淘汰机制。
华为在末位淘汰制度上的坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门5%的比例不会动摇。其目的是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。
任总曾在2002年市场部大会讲到，实行末位淘汰，也是对优秀员工的一种激励，落后的员工也是有利于保护优秀的员工。美军的将军都很年轻，其实对西点军官培训体系和军衔晋升制度的稍作研究就知道，在美军中通往将军之中就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。
末位淘汰的目的是驱动活力曲线向右移动
但末位淘汰不是目的，末位淘汰的目的是激活组织，调动员工的积极性，充分发挥员工的潜能，提高产出效益。在学习借鉴的时候，也要注意避免极左到极右的极端。
[1]熵：就是无序的混乱程度，熵增是一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。
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