看完了汤姆·克鲁斯的碟中谍5在大陆的首映，一直忙于出版《首富秘史》，现在着手用刘氏管理学的角度来分析这部好莱坞大片。
——题记
碟中谍5大反派
在这里先对碟中谍系列做一下科普。上世纪六十年代，美苏冷战的阴云密布，一部CBS出品的间谍剧集《碟中谍》应运而生，故事讲述特工精英在高科技武装下智斗强敌，因受欢迎连拍七季。1996年，时间已过冷战时代，布莱恩·德·帕尔玛将之搬上大银幕，全球超过4.5亿美元。
新千年，《碟中谍2》请到导演吴宇森，东方豪侠风格的打斗取代了阴冷的谍海搏杀，全球获得了5亿6000万票房。比起两部前作，第三集仅4亿美金的全球票房有点差强人意。而后伊森·亨特的蜕变再次以《碟中谍4》回归，票房回报也是蛮高的。
《碟中谍5：神秘国度》是《碟中谍》系列电影的第五部，是由派拉蒙影业公司出品，1905影业与公司影业参与投资的动作片。该片讲述了伊桑·亨特和他的团队遭遇到与他们同样有技艺高超的一个名为“神秘国度”（辛迪加）的组织追杀的故事。
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而这个神秘国度辛迪加的首领，就是在国外军情六处建立的，原意是为了在非常时期能用非常手段以恶制恶。但是却逐渐脱离了管控，变得无恶不作。
看出了阿米巴经营
其实从辛迪加的发展壮大来看，我们很容易看到阿米巴经营的影子。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。应用阿米巴经营最成功的企业，就是国外的京瓷。
辛迪加刚开始也是庞大的国外军情六处分立的小集团，但是这个小集团的野蛮生长，无形中暴露了公司巴巴经营的局限。
阿米巴经营的局限
局限一，企业规模越大，越难生硬实施阿米巴经营。在业务相对独立的小企业内部实施阿米巴经营的难度，远低于那些业务高度关联的、采用事业部体制的组织结构复杂的大型组织。对这些大型组织，简单化地从下而上地推行阿米巴模式而不对总体组织架构、业务流程进行调整，非但不能解决大企业病，更可能成为一剂毒药。就以最成功的京瓷为例，从它的总体组织模式看，京瓷采用的母子公司管理体制，截止2012年3月京瓷集团共有下属独立法人企业235家，1000亿左右的营业额平均下来每家子公司的规模都不大，并且业务之间的市场关联性和协同要求并不太高。
局限二，分权程度低，无法快速响应市场需求。从京瓷阿米巴分权角度看，京瓷阿米巴是基于传统科层组织下的基层组织单元，沿用自下而上的汇报和自上而下的决策程序，阿米巴分权程度比较低。相应的，产品技术要求高、面向企业客户的精密陶瓷业务表现良好，而在对客户需求反应能力和供应链控制能力要求极高的手机业务上京瓷阿米巴模式并未体现出任何优势，最后不得收缩市场。在企业规模较小、市场需求相对稳定的环境下，阿米巴可能有效；但对市场需求快速变化或强调一线决策力的企业帮助并不大，而现在的企业，谁说自己的不需要快速的市场响应能力？
局限三，各自为政，藩镇割据。阿米巴经营，将大企业割裂为小组织，而这些小组织一旦斤斤计较组织的得失之后，就会导致交易成本大大增加，一个明显的例子是，很多A组织内的成员，会认为帮助B组织内的成员，对A组织毫无用处，没有用处的事情，自然不必做（要是再加点功利主义的话）。从京瓷阿米巴交易机制角度看，京瓷陶瓷及元器件类主体业务，市场链流程较短，无论在内部转移价格管理还是在阿米巴经营核算上实现起来都比较容易，内部交易成本也比较低。但对于长流程的内部交易关系复杂的企业实现难度大，维护成本和交易成本都会大幅增加，这类企业推行阿米巴模式，需要慎重评估必要性和可行性，或者选择其它类型的核算及交易模式。
路在何方
可能大家被说得信心全无了，好不容易逮到这么一个高效组织运营方式，怎么会有这么多的局限性。还是那么一句真理，生搬硬套的组织变革，不要也罢。每家企业应该依据自己的特点来进行调整，尤其那些组织结构复杂，流程长的企业，更是要慎重，别像《碟中谍5》中的军情六处一样，培养出个辛迪加。
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