卓有成效的管理者读书心得第二章（《卓有成效的管理者》第二章 读后感）_时间_管理者_自己的

本文目录

• 《卓有成效的管理者》第二章 读后感
• 《卓有成效的管理者》读后感
• 你认识你的时间吗【0618读书感悟】
• 《卓有成效的管理者》第二章阅读笔记
• 卓有成效的管理者第二章掌握自己的时间
• 2022年第22本书-《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》第二章 读后感

1、认清楚自己的时间用在什么地方

如实地记录自己的时间，将近两年的时间记录，能客观、真实地面对这个实际花销实际的自己。忘记记录时间，不是那个时间很紧张，而是我没有安排好充分地时间来完成相应的事件，导致匆忙的结果。实际上，忘记记录也是一种提醒，让自己及时调整。

2、管理时间

时间记录，只是完成了时间管理的第一步，重头戏在这里。时间不会凭白无故消失，管理时间从了解自己的时间实际上是怎么耗用的开始。看自己的时间记录，从一天的时间记录开始，问一问：

（1）这事如果不做，会有什么后果？如果不会有任何影响，便立即取消。这个目的是为了找出不必要做的事。

（2）是否能让别人代劳？如果可以让别人代劳，想办法让合适的人做这件事，把自己的时间解放出来。目的是为了找出浪费时间的活动。

另外，感觉自己实际上没怎么浪费时间是很不靠谱的，每个时间记录时看到偶尔的不受控，那种冲击远不如从真实的长期的记录来得大，但凡看见，必定会想办法去修正。

浪费时间有时由于管理不善和机构有缺陷，我的理解是：

（1）自我管理中，可以将常规的事件定为例行工作，比如制定自己的作息原则，不让自己过于疲惫，抵抗重复出现因没睡醒而导致的一系列问题。

（2）自我成长中，每一项技能的习得都需要足够的时间投入，如果想学的太多太杂，会让自己的时间无法集中突破，导致花了时间没有结果的白忙一场。这也是一种时间浪费!

记录时间，定期分析时间，自我检讨，到这里才能找到原本看不见的时间，有了时间需要进行统一安排。

3、统一安排时间

（1）通过分析时间，弄清自己的时间节奏，注意力时长，比如阅读专注时长

（2）按照自己注意力集中的时长，分配相应的整块不被打扰的时间来专门做重要的事项

（3）抓紧白天的时间，不熬夜，避免过度劳累

（4）放下次要的事，集中相当分量的一段连续性的整块时间做重要的事。

（5）一旦发现被保护的时间受到“蚕食”，立刻仔细分析时间记录，重新筛选次要工作，如果确实重要，及时调整，否则，删减。

（6）给重要的事预留时间，且定下必须完成的期限。再重要的事也要有阶段完成的时间，为其他的事务腾位置。

（7）给紧急和非做不可的事件设置完成期限表，逃不过去的，还是早点面对，早做早解脱。

《卓有成效的管理者》读后感

偶读此书，甚为感慨。作为管理者，试图着管理别人，实际我们更应该管理好是自己，如果管理者每个人都卓有成效，整个组织就会成效显著，特形成此文，与各位管理者在未来的成长中共勉。
管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
首先我们来问几个问题
(1)谁是管理者？
(2)卓有成效可以学会吗？
(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事业吗？
(4)每个人都必须卓有成效吗？
何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。 实践证明，卓有成效是完全可以学会的。只要我们中每个人都能够做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事业。
卓有成效是管理者必须做到的事情。但是在所有的组织运作中，每一位工作者其实都是管理者------即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都应该向管理者一样的工作和思考。
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的： 1．管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。
组织聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者应在组织内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的组织了。为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢?在回答这个问题时，作为两大目标就是组织和管理者的工作绩效。卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。它毕竞不是一门“学科”，它只是—种“自我约束的实践过程”。本书告诉我们是什么东西促成组织和管理者的卓有成效。不过本书很少提到为什么要追求卓有成效？因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
要做到卓有成效，首先要做到第一步：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作，假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒，那么这种做法还将会激发管理者求取有效性的兴趣。分析时间纪录，消除不必要的时间浪费现象，还需要管理者采取某些行动和基本决策、以及在行为、人际关系和工作重心上作出一些改变。这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。问题的关键是提高时间的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。
这第二步：管理者必须把目光集中到贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入一层：管理者的工作要从技术进入观念，要从机械性的工作进入到分析性方法，要从讲究工作效率进入到重视工作的结果。管理者还应严于律己，要懂得组织聘他为管理者，他应该对组织有什么贡献？要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的问题就行了。可是对这些问题的回答却要想到组织的目标和自己的目标，更重要的是要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。如果管理者着眼于贡献，那么他所重视的不仅仅是“方法”，而是“目标”和“过程”。

你认识你的时间吗【0618读书感悟】

书名：《卓有成效的管理者》

章节：第二章
自辞职创业以来进入第二个年头，开始发现自我管理和自律变得越来越重要。以前的时间是被工作和生活切成两大块，会自然而然地形成一种规律，虽然现在看来自己之前的自我管理也未必是高效而充分的。

现在，当时间完全由我自己来支配时，没有人监督，没有人督促，没有被迫和不得不时，我一度很享受这样的自由。直到有一天，我意识到时间大把大把地从我手中溜走， 我出现了一些茫然，开始问我自己，这是我要选择的，自由，散漫，产出率很低的生活吗？

答案当然是否定的。既然已经觉得休息放松足够了，那么我需要朝着最初的目标去努力了。

时间利用的有效性和产出性，对我来说，变得越来越清晰了。

德鲁克这本经典的自我管理书籍，一经老师推荐，我立马决定要去学习。

我以前也做过，但是因为那时对时间管理的目标性还不强，没多久就放弃了，这次决定再次开始。

最开始，可以用流水账的方式来记录。每一个月定期拿出来研究，探讨

方法可以是问自己问题

001 什么事根本不必做？ 做了也是浪费时间，无助成果

对记录的活动，逐一提问，进行筛除。

002 时间纪录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的？

这个选择的过程，也是在问自己，它对我重要吗？重要在哪里？看清晰了，无论放弃还是继续做，都不再盲目。

而对于企业中的管理者，就是授权或放权

目的：我们可以做自己真正想做的事情

003 你参与或发起的这项活动，是否在浪费他人的时间？

浪费他人的时间？ 好新的角度，我从来没有从这个角度思考过。

我可以开始不断地自己了，同时当我不太确定时， 我可以诚恳地问参与者，例如：你觉得这个活动对你有效吗？如果无效，你觉的如何修正可以满足你的需要？

我已从今天开始，建立自己的时间纪录表，然后根据这三个问题去系统地管理我的时间，再同时对照这一章节去学习。个人实际情况不同，做了再去看，才清楚介绍的各种方法和案例是否对自己适用。
在认识自己的路上我已经走了四年，也会一直走下去，很幸运先走了一条艰难但高效的路；

说高效，是因为我已经很容易清楚自己某一个当下的需要，也对自己有更多的自主性和选择性—心很难迷失。

而我的时间，还真要好好认识-策略性的学习

《卓有成效的管理者》第二章阅读笔记

      对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者， 要想有效就必须能将时间做整块的运用。（专注时间做好一件事情） 如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

如何诊断自己的时间

    要了解时间是怎么耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。保持一份时间记录，定期的拿出来检讨。有了时间耗用的记录样本，可以自省检讨时间的使用是否混乱。

      做好时间的记录诊断，结合易效能的时间

4D原则。
    不要做的事删除 ；可以委托授权让他人做的，委托；不重要紧急的，推迟；重要的事情，立马做！
    有效的管理者一定注重贡献，并懂得 将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键。 所谓有效性主要表现在以下三个方面：

  1. 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

  2. 自己与他人的关系，包括上司、同事和对下属；

  3. 各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

    可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但是忽略成果。所以在平时的工作中我们不能过分的在意索取，需要水到渠成的获取自己的成果。一个人如果只是埋头苦干，过分强调自己的职权，那么无论其职位多高，都是还是别人的下属。反过来， 如果一个人重视自己的贡献，对结果负责，即使职位层级不高，也应该算是“高层管理人员“。

管理者的承诺
提出“我能做什么贡献“的问题，其实就是挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献相比，实在是微不足道。对于贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，着必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

如何使专业人员的工作卓有成效

  对于知识工作者，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正的有价值。卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现什么以及能够理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：“ 为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“ 。专业人员需要做到如下：

  掌握专业的知识技能；

  与其他人的产出相结合；

  让别人更加的了解自己；

    有效果比有道理更重要 ！以结果产出为贡献价值为导向！只有外部才能产生成果。以外部产出为结果效能大小来衡量贡献。

重视贡献，就是重视有效性！

问自己我可以做出什么贡献？

先让别人了解自己。

正确的人际关系 。

  拥有良好人际关系的管理者，对于建立卓有成效的管理是非常有用的。有效的人际关系，有如下的四个基本要求：

1、 互相沟通（有沟通才有合作）

  2、团队合作 （合作才能更大效能）

  信息处理自动化，越需要面对面沟通！

  3、自我发展 （设定目标和要求，重视贡献）

  4、培养他人（教会培养他人就是最好学习产出）

有效会议：

1、会议的目的是什么，要达成什么贡献；

2、设时间郎，要倒计时管理；

3、让每个人都有表达的机会，不要一个人滔滔不绝。要有主次。

    重视贡献，管理者要把自己的视线从内部事物，从内部工作和内部关系，转移到“外部世界”转移到组织成果 。

卓有成效的管理者第二章掌握自己的时间

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

记录时间；

管理时间；

统一安排时间。

有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

一.时间对管理者的压力

创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。

上述种种原因，组织本身的需要，处理人事问题的需要，以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了。而要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。

二.如何诊断自己的时间

可从时间表排除的非生产性的和浪费时间的活动:
1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

2.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间(通过盘询下属了解自己的时间安排）。
管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

三.消除浪费时间的活动

1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

2.人员过多，也常造成时间浪费。

用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。

3.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。

以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。
四.统一安排可以自由支配的时间

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

2022年第22本书-《卓有成效的管理者》读书笔记

一、日期： 2022年05月18日

二、书名： 《卓有成效的管理者》——2022年读完的第22本书

三、作者简介

四、内容摘要
在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？德鲁克答道：“第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。最后一课是必须修习基本的素养。
前言

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

第一章 卓有成效是可以学会的

1.一个机构里的管理者面对的现实是问题大不相同，他必须面对 四类非其本人所能控制的现实难题。 每一类难题，都是由机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。

（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己

（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们干预采取行动来改变周围的一切。

（3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，使管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

（4）管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

2.卓有成效对我来说起码有两方面的意义。第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。

3.有效的管理者几乎在每一方面都各自不同，却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

4.成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的5个习惯：

（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。

第二章 掌握自己的时间

1.这三个步骤，是管理者有效性的基础：

（1）记录时间；

（2）管理时间；

（3）统一安排时间。

只有时间是我们租不到、雇不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法控制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。时间也完全没有替代品。

东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。

2.要做系统的时间管理

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己以下几个问题。

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便立刻取消。

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

3.消除浪费时间的活动

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究判断，人人均可处理的工作。例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式。

（2）人员过多造成的时间浪费

（3）另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全，其表现就是会议太多。

（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

4.统一安排可以自由支配的时间

第三章 我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

1.自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；

2.自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；

3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

第四章 如何发挥人的长处

1.要用人所长

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

一个人能在年轻时，要调动工作并不难。至少在西方国家，年轻人转换行业司空见惯。但是，如果某人在同一组织里干了十年以上，再想变动就难了，尤其是男鞋工作缺乏成效的人，就更为困难。所以，一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最合适？”

凡是最能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。

尽管几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。

他们看人，只看人之所长。见人之所长和用人之所长。

2.如何管理上司

3.充分发挥自己的长处

第五章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

1.摆脱昨天

所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。人终归是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难的危机，甚至被证明是愚蠢的选择。

2.先后次序的考虑

以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

（1）重将来而不重过去；

（2）重视机会，不能只看到困难；

（3）选择自己的方向，而不盲从；

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

第六章 决策的要素

1.有关决策的案例研究

2.决策的五个要素

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

第七章 有效的决策

1.个人见解和决策的关系

2.反面意见的运用

我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。

在这种情况下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能又什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面亮相原则就够了：

（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动；

（2）行动或不行动，切忌只做一半或折中。

3.决策与电脑

第八章 结论：管理者必须卓有成效

本书讨论的内容是以如下两项为前提的：

管理者的工作必须卓有成效；

卓有成效是可以学会的。

（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步是记录好时间的使用情况。

（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。

（3）第三步，充分发挥人的长处。

（4）要事优先与掌握自己的时间是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。

（5）有效的决策，其重心在于合理的行动。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。

当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更好的人生境界。正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，我们才能期望能到达这一境界。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高我们只要“肯”去做，就一定能做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。